GESCHFTSBERICHT 
2010 

01 DER KONZERN



Deutsche Post DHL ist der weltweit fhrende Post- und Logistikdienstleister. Die Konzernmarken 
Deutsche Post und dhl verfgen ber ein einzigartiges Portfolio rund um Logistik 
(dhl) und Kommunikation (Deutsche Post). Die Gruppe bietet ihren Kunden sowohl ein fach 
zu handhabende Standardprodukte als auch mageschneiderte, innovative Lsungen  vom 
Dialogmarketing bis zur industriellen Versorgungskette. Dabei bilden die rund 470.000 Mitarbeiter 
in mehr als 220 Lndern und Territorien ein globales Netzwerk, das auf Service, 
Qualitt und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Mit seinen Programmen in den Bereichen 
Klimaschutz, Katastrophenhilfe und Bildung bernimmt der Konzern gesellschaftliche 
Verantwortung. 

Die Post fr Deutschland. The Logistics company for the world. 


dp-dhl.com 
01.1 Ausgewhlte Kennzahlen (fortgefhrte Geschftsbereiche) 
2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) 
vor Einmaleffekten mio  1.473 2.205 49,7 526 593 12,7 
Einmaleffekte mio  1.242 370 70,2 662 68 89,7 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) mio  231 1.835 > 100 136 525  
Umsatz mio  46.201 51.481 11,4 12.389 13.871 12,0 
Umsatzrendite1) % 0,5 3,6  1,1 3,8  
Konzernjahresergebnis2) mio  644 2.541 > 100 283 487  
Operativer Cashfl ow mio  1.244 1.927 54,9 974 1.025 5,2 
Nettoliquiditt () / Nettofinanzverschuldung 
(+)3) mio  1.690 1.382 18,2    
Eigenkapitalrendite vor Steuern 
(Return on Equity) % 3,0 29,8    
Ergebnis je Aktie4)  0,53 2,10 > 100  0,24 0,40  
Dividende je Aktie  0,60 0,655) 8,3    
Zahl der Mitarbeiter6) 436.651 421.274 3,5    

1) ebit / Umsatz 2) Nach Abzug von nicht beherrschenden Anteilen, inklusive Postbank 3) Berechnung 


siehe Konzernlagebericht, Seite 49 4) Inklusive Postbank 5) Vorschlag 
6) Im Durchschnitt (Teilzeit- auf Vollzeitkrfte umgerechnet) 
Konzernstruktur / Soll-Ist-Vergleich 


Querverweise 


Internetverweise 

BRIEF 

BRIEF 

GLOBAL FORWARDING, FREIGHT 

SUPPLY CHAIN 

IHRE WAHL SEIN 

Die Strategie 2015 greift. Wir sind auf einem guten Weg, bevorzugter Anbieter, 
attraktives Investment und prferierter Arbeitgeber zu werden. Kunden bieten wir 
in allen Geschftsbereichen Lsungen an, die ihnen das Leben einfacher machen 
und die nachhaltig wirken. Investoren berzeugen wir mit Transparenz, ver besserter 
Profi tabilitt und organischem Wachstum. Mitarbeitern bieten wir attrak tive 
Entwicklungsperspektiven, eine sichere, gesunde Arbeitsumgebung und inspirierenden 
Austausch von Ideen. Wir mchten in jeder Hinsicht Ihre Wahl sein. 


Bevorzugter Anbieter 


Attraktives Investment 


Prferierter Arbeitgeber 

WWW.DP-DHL.COM/DE/INVESTOREN.HTML 


02 KONZERNSTRUKTUR 



Corporate Center 

Ressort 

Vorstand 

Funktionen 

Unternehmensbereiche 

Vorstandsvorsitz 

Dr. Frank Appel 

Konzernbro 
Konzernrecht 
Konzernfhrungskrfte 
Konzernkommunikation 
Konzernentwicklung 
Regulierungsmanagement 

Konzern 
Corporate First Choice 
Politik & Unternehmens


verantwortung 

Global Customer Solutions 
(gcs) 
hr dhl International 
dhl Solutions & Innovations 

(dsi) 

Finanzen, 
Global Business Services 


Lawrence Rosen 

Konzerncontrolling 

Konzernrechnungswesen & 
Reporting 
Investor Relations 
Corporate Finance 
Konzernrevision & Sicherheit 
Steuern 
Global Business Services 

(konzernweite Services: 
Procure ment, Real Estate, 
Finance Operations etc.) 

Personal 

Walter Scheurle 

hr Standards Deutschland 

hr Richtlinien Personnel & 
Labour Management 
hr brief 

Ressort brief express 
global 
forwarding, 
freight supply chain 
Vorstand Jrgen Gerdes Ken Allen Hermann Ude Bruce Edwards 
Marken Deutsche Post dhl dhl dhl dhl 
Geschftsfelder / 
Regionen 
Brief Kommunikation 
Dialog 
Marke ting 
Presse Services 
Mehrwertleistungen 
Global Mail 
Paket 
Deutschland 
Europe 
Americas 
Asia Pacifi c 
eemea 
(Eastern Europe, 
the Middle East 
and Africa) 
Global Forwarding 
Freight 
Supply Chain 
Williams Lea 
Filialen 
Renten-Service 


III 

III 
H 



2010 2011 


ZIELE 

ebit vor Einmaleffekten1) 

Konzern: 2,0 mrd  bis 2,1 mrd  


Unternehmensbereich brief: 
1,1 mrd  bis 1,2 mrd  
dhl-Unternehmensbereiche: 


ber 1,3 mrd  
Corporate Center / Anderes: 
rund  0,4 mrd  


Konzernjahresergebnis 

Verbessertes Nettoergebnis nach 
Abzug von nicht beherrschenden 
Anteilen gegenber dem Vorjahr 
(644 mio ) 

Investitionen (Capex) 

Ausgaben fr Investitionen 
von 1,17 mrd  (2009) auf nicht 
mehr als 1,3 mrd  erhhen 

Restrukturierung 

Mittelabfl uss durch die im Jahr 2009 
getroffenen Manahmen von rund 
1 mrd  

1) Prognose unterjhrig angehoben 

ERGEBNISSE 
ebit vor Einmaleffekten 
Konzern: 2,2 mrd  
Unternehmensbereich brief: 
1,15 mrd  
dhl-Unternehmensbereiche: 
1,45 mrd  
Corporate Center / Anderes: 
rund  0,4 mrd  
Konzernjahresergebnis 
Nettoergebnis nach Abzug von 
nicht beherrschenden Anteilen: 
2,54 mrd  
Investitionen (Capex) 
Ausgaben fr Investitionen: 
1,26 mrd  
Restrukturierung 
Mittelabfl uss durch die im 
Vorjahr getroffenen Manahmen: 
0,8 mrd  
ZIELE 

ebit 

Konzern: 2,2 mrd  bis 2,4 mrd 

 Unternehmensbereich brief: 
1,0 mrd  bis 1,1 mrd  
dhl-Unternehmensbereiche: 

1,6 mrd  bis 1,7 mrd  
Corporate Center / Anderes: 
rund  0,4 mrd  

Konzernjahresergebnis 

Nettoergebnis vor Effekten aus 
der Bewertung der Postbank-
Instrumente verbessert sich analog 
zum operativen Geschft weiter 

Investitionen (Capex) 

Ausgaben fr Investitionen auf 
nicht mehr als 1,6 mrd  erhhen 

Umsatz 

Umsatz besonders der dhl-Unternehmensbereiche 
steigt etwa in 
Hhe der von uns mittelfristig erwarteten 
Wachstumsraten um 7 % bis 9 % 

Konzernstruktur / Soll-Ist-Vergleich 


INHALT 


A KONZERN LAGEBERICHT 19 
B CORPORATE GOVERNANCE 111 
C KONZERN ABSCHLUSS 137 
D WEITERE INFORMATIONEN 229 
Ausfhrliches Inhaltsverzeichnis 



INHALT 


Der Konzern 

Konzernstruktur II 
Soll-Ist-Vergleich III 
Ihre Wahl sein 2 
Brief an die Aktionre 15 

A KONZERN LAGEBERICHT 19 
Geschft und Umfeld 21 
Deutsche-Post-Aktie 34 
Wirtschaftliche Lage 37 
Unternehmensbereiche 50 
Nichtfi nanzielle Leistungsindikatoren 70 
Nachtrag 87 
Prognose 88 

B CORPORATE GOVERNANCE 111 
Bericht des Aufsichtsrats 113 
Aufsichtsrat 117 
Vorstand 118 
Mandate des Vorstands 122 
Mandate des Aufsichtsrats 123 
Corporate-Governance-Bericht 124 

C KONZERN ABSCHLUSS 137 
Gewinn-und-Verlust-Rechnung 139 
Gesamtergebnisrechnung 140 
Bilanz 141 
Kapitalfl ussrechnung 142 
Eigenkapitalvernderungsrechnung 143 
Anhang 144 

D WEITERE INFORMATIONEN 229 
Stichwortverzeichnis 231 
Glossar 232 
Grafi k- und Tabellenverzeichnis 233 
Kontakte 234 
Mehrjahresbersicht IV 
Termine VI 


nntnug 

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8 
88 

Das Unternehmen meiner Wahl 


Wenn Ihr Mobiltelefon ber eine qr-Erkennungssoftware 
verfgt, gelangen Sie nach dem Abfotografi eren dieses 
Codes direkt zu weiteren Informationen auf unserer Website. 
WEITERE INFORMATIONEN: WWW.EPOST.DE 
Ihre Wahl sein durch: 
Sicherheit 
Vertrauen 
Zuverlssigkeit 
Bevorzugter Anbieter 
BRIEFKOMMUNIKATION, 
DIE ZUKUNFT 
NEU GESTALTET 
66 Millionen Briefe, die in Deutschland an 
jedem Werktag zugestellt werden, machen die 
Deutsche Post zum grten Postunternehmen 
Europas. Es sind verlssliche Qualitt, eine 
leistungsfhige Infrastruktur, jahrzehntelange 
Erfahrung und Nhe, die Kunden tglich 
berzeugen. Unser Angebot ergnzen wir um 
innovative Produkte. 
Eine dieser Innovationen ist der e-Postbrief, 
den wir im Jahr 2010 in Deutschland erfolgreich 
eingefhrt haben. Mit dem e-Postbrief ist jetzt 
auch im Internet eine sichere, vertrauliche und 
verlssliche Kommuni kation mglich. 

Mit dem e-Postbrief versenden auch private Kunden ihre 
Dokumente schnell, sicher, vertraulich und verlsslich. 
Ihre Wahl in der Praxis 
AUS GUTEM GRUND 
MEINE WAHL 
Die Aufgabe: 
Eine private Kundin mchte das Angebot ihrer 
Versicherung annehmen und eine Hausrat-
versicherung abschlieen. 
Unsere Lsung: 
Online sendet sie einen e-Postbrief an das 
Versicherungsunternehmen. 
Der Vorteil: 
Durch den e-Postbrief identifiziert sich die 
Kundin gegenber der Versicherung eindeutig. 
Beide Seiten sparen Zeit und profi tieren vom 
vereinfachten Ablauf. 

5 


6 


Wenn Ihr Mobiltelefon ber eine qr-Erkennungssoftware 
verfgt, gelangen Sie nach dem Abfotografi eren dieses 
Codes direkt zu weiteren Informationen auf unserer Website. 
WEITERE INFORMATIONEN: WWW.DHL.DE/DE.HTML 
Ihre Wahl sein durch: 
Kundennhe 
Engagement 
Innovation 
Bevorzugter Anbieter 
LOGISTIKLSUNGEN, 
DIE GRENZEN 
BER WINDEN 
Als international fhrendes Logistikunter-
nehmen vereinfacht dhl komplexe Ablufe 
und erleichtert so das Leben der Kunden. Der 
Weltmarktfhrer in der Luftfracht und die 
Nummer zwei in der Seefracht sorgt dafr, dass 
Sen dungen aller Art mit Flugzeug oder Schiff 
befrdert werden  vom Produktions standort 
bis zum Bestimmungsort der Waren. 
Im Speditionsgeschft entwickeln wir indivi-
duelle Transportlsungen fr unsere Kunden, 
stellen Kapazitten bereit und koordinieren 
den Versand von Waren und Informationen in 
mehr als 150 Lndern. Ein globales Netzwerk, 
engagierte Mitarbeiter und innovative Trans-
portlsungen sind dafr Voraussetzung. 

Businesskunden finden bei dhl persnliches Engagement 
und mageschneiderte Logistiklsungen, die rundum 
berzeugen. 
Ihre Wahl in der Praxis 
AUS GUTEM GRUND 
MEINE WAHL 
Die Aufgabe: 
Eine europische Handelskette bentigt fr 
den Import elektronischer Bauteile aus Asien 
krzere Transitzeiten als bei der Seefracht, 
will jedoch hohe Luftfrachtkosten vermeiden. 
Die Lsung: 
Mit dhl seair wird eine See- und Luftfracht 
verbindende Multimodal-Lsung entwickelt, 
die geringere Transportkosten mit einer hhe-
ren Geschwindigkeit kombiniert. 
Der Vorteil: 
Diese zuverlssige und kostengnstige Lsung 
bedeutet fr den Importeur einen wesentlichen 
Wettbewerbsvorteil und senkt die co2-Emissio-
nen im Vergleich zum reinen Lufttransport. 

7 


8 


Wenn Ihr Mobiltelefon ber eine qr-Erkennungssoftware 
verfgt, gelangen Sie nach dem Abfotografi eren dieses 
Codes direkt zu weiteren Informationen auf unserer Website. 
WEITERE INFORMATIONEN: WWW.DP-DHL.COM/DE/INVESTOREN.HTML 
Ihre Wahl sein durch: 
Profitabilitt 
Wachstum 
Zukunftsaussichten 
Attraktives Investment 
VERLSSLICHKEIT, 
DIE WERTE SCHAFFT 
Deutsche Post DHL mchte ein attraktives 
Investment fr Investoren sein und dafr auch 
bei der Profitabilitt die fhrende Position in 
der Branche erreichen. Whrend dazu in den 
vergangenen Jahren die Effizienz mit umfang-
reichen Manahmen gesteigert wurde, liegt 
nun der Fokus auf organischem Umsatz- und 
Ergebniswachstum. 
Das Geschftsportfolio wurde optimiert und 
die sich verndernden Bedrfnisse der Kunden 
strker in den Fokus des Handelns gestellt. 
Auch der Ausbau einer offenen Fhrungskultur 
und gezielte Investitionen in die Weiterent-
wicklung des Geschftsmodells untersttzen 
die Wachstumsziele aller Konzernbereiche und 
unterstreichen die Zukunftsaussichten eines 
Investments in Deutsche Post DHL. 



AUS GUTEM GRUND 

MEINE WAHL 

Die Aufgabe: 

Deutsche Post DHL mchte sich bei Investoren 
als attraktives Investment mit guten Renditechancen 
positionieren. 

Die Lsung: 

Das Unternehmen hat sein Portfolio bereinigt, 
sich strategisch klar ausgerichtet und eine neue 
Finanzstrategie entwickelt. Es ist unter anderem 
angestrebt, knftig 40 bis 60 Prozent des Nettogewinns 
als Dividende auszuschtten. 

Der Vorteil: 

Investoren erhalten ein hohes Ma an Zuverlssigkeit 
und Kontinuitt sowie Prognostizierbarkeit 
von zu erwartenden Ausschttungen. 

Nachhaltiges Investieren setzt einen offenen Dialog 
zwischen Investoren, Analysten und Deutsche Post DHL 
voraus. Die Basis dieses Vertrauens sind zeitnahe, 
umfassende und kontinuierliche Informationen fr 
Inves toren. 


9 


Wenn Ihr Mobiltelefon ber eine qr-Erkennungssoftware 
verfgt, gelangen Sie nach dem Abfotografi eren dieses 
Codes direkt zu weiteren Informationen auf unserer Website. 
WEITERE INFORMATIONEN: WWW.DP-DHL.COM/DE/KARRIERE.HTML 
Ihre Wahl sein durch: 
Aus- und Weiterbildung 
Gesundheit und Sicherheit 
Vielfalt und Kreativitt 
Prferierter Arbeitgeber 
FRDERUNG, DIE 
POTENZIALE ENTWICKELT 
Deutsche Post DHL ist mit rund 470.000 Mit-
arbeitern in mehr als 220 Lndern und Territorien 
einer der grten Arbeitgeber der Welt. Aus-
schlaggebend fr den langfristigen Erfolg sind 
qualifizierte und engagierte Mitarbeiter. ber-
geordnetes Ziel unserer Mitarbeiterstrategie ist 
es deshalb, zum bevorzugten Arbeitgeber zu 
werden. 
Um dieses Ziel zu erreichen, investiert das Unter-
nehmen in Aus- und Weiterbildung, sorgt fr 
eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung, 
frdert Vielfalt und den internationalen Aus-
tausch von Ideen. Unsere jhrliche Mitarbeiter-
befragung zeigt uns, welche Fortschritte wir auf 
dem Weg zum bevorzugten Arbeitgeber machen. 



AUS GUTEM GRUND 

MEINE WAHL 

Die Aufgabe: 

Eine Studentin der Wirtschaftswissenschaften 
mchte nach ihrem Studienabschluss in ein 
breit aufgestelltes, internationales Unternehmen 
einsteigen. 

Die Lsung: 

Sie bewirbt sich um die Teilnahme am konzernweiten 
Trainee-Programm fr potenzielle Nachwuchsfhrungskrfte 
bei Deutsche Post DHL. 

Der Vorteil: 

Junge Menschen bernehmen Verantwortung 
und knnen von Anfang an die eigenen 
Strken in einem internationalen Konzern mit 
zahlreichen Karriereoptionen einbringen. 

Mit unserem Trainee-Programm grow (Graduate 
Opportunities Worldwide) gewinnen wir Nachwuchskrfte 
fr Fach- und Fhrungspositionen. Der Jahrgang 
2010 absolviert ein anspruchsvolles, breit gefchertes 
Entwicklungsprogramm, das vielfltige Zukunftschancen 
bei einem der weltweit grten Arbeitgeber erffnet. 


11 




Vorstandsvorsitzender 


Brief an die Aktionre 
1. Mrz 2011 
Geschft sjahr 2010 

Brief an die Aktionre 
1. Mrz 2011 
Geschft sjahr 2010 

Dr. Frank Appel 

Dr. Frank Appel 


1. Mrz 2011 
Geschft sjahr 2010 
als Unternehmen die bevorzugte Wahl fr Kunden, Mitarbeiter und Investoren zu werden  das ist 
ein logisches, aber auch ehrgeiziges Ziel. Umso mehr freut es mich, dass wir hierbei gute Fortschritte 
gemacht haben. 

Im Jahr 2010 hat sich die Wirtschaft in weiten Teilen der Welt sprbar belebt; Transportvolumina 
und Nachfrage nach Logistikleistungen sind deutlich gestiegen. Mit strategischen und operativen 
Ma nahmen haben wir in fast allen Geschftsbereichen deutliche Fortschritte erzielt und von der 
konjunkturellen Erholung in vollem Umfang profitiert  wovon ich brigens stets berzeugt war. 

Der Konzernumsatz ist zweistellig um 11,4 % auf 51,5 MRD  gestiegen. Die im Vorjahr erzielten Einsparungen 
haben in fast allen Unternehmensbereichen die Rentabilitt mit zum Teil stark gestiegenen 
Margen erhht. Beim Ergebnis vor Einmaleffekten hatten wir im Jahresverlauf unsere ursprngliche 
Prognose bereits zweimal angehoben und lagen am Ende mit 2,2 MRD  trotzdem noch einmal um 
100 MIO  ber unseren Erwartungen. Mit einer betrchtlichen Nettoliquiditt ausgestattet, befi nden 
wir uns in einer sehr stabilen fi nanziellen Lage. 

Im Briefgeschft mssen wir zwar seit Mitte 2010 Mehrwertsteuer auf Umstze mit Geschft skunden 
erheben. Das hat Umsatz und Ergebnis in der zweiten Jahreshlfte belastet. Im Gegensatz dazu entwickelt 
sich das Paketgeschft dank des regen Internethandels besonders gut. Wir haben sogar den 
Wegfall des Quelle-Geschfts mehr als ausgleichen knnen. 

Die DHL-Unternehmensbereiche, deren Umbau nun weitgehend abgeschlossen ist, wachsen, besonders 
in Boommrkten wie Asien. Sie haben erstmals den grten Beitrag zum Konzernergebnis geleistet. 

Insgesamt hat Ihr Unternehmen im Geschftsjahr 2010 alle gesteckten finanziellen Ziele erreicht. Ich 
danke Ihnen, dass Sie mir und meinen Vorstandskollegen erneut Ihr Vertrauen ausgesprochen haben. 
Das erzielte Ergebnis ermglicht es uns, der Hauptversammlung vorzuschlagen, Ihnen eine auf 0,65  
je Aktie erhhte Dividende auszuzahlen. 

Ein herzlicher Dank geht an unsere rund 470.000 Mitarbeiter, deren Leistung wir auch mit einer 
Sonder zahlung zum Jahresende honoriert haben. 

1 /2 

Deutsche Post DHL Postanschrift Hausadresse Besucheradresse Telefon +49 228 182-0 
The Mail & Logistics Group Deutsche Post AG Deutsche Post AG Deutsche Post AG Telefax +49 228 182-7099 
Zentrale Zentrale Zentrale 
53250 Bonn Charles-de-Gaulle-Strae 20 Platz der Deutschen Post www.dp-dhl.com 
53113 Bonn 53113 Bonn 


den 
werden. Wir wollen fr Investmententscheidungen von Anlegern erste Adresse sein und als Arbeitgeber 
haben wir den Ehrgeiz, berdurchschnittlich viele qualifizierte Mitarbeiter an uns zu binden. 

Unseren Kunden mchten wir Lsungen anbieten, die ihnen das Leben einfacher machen. Bestes 
Beispiel dafr ist der E-Postbrief. Mit ihm haben wir unser Angebot fr eine sichere, vertrauliche und 
verlssliche elektronische Kommunikation erfolgreich auf den Markt gebracht. Innerhalb von DHL 
gelingt es uns zudem immer besser, integrierte Lsungen fr Regionen, Branchen und Kundengruppen 
zu entwickeln. 

Die Ergebnisse der jhrlichen Mitarbeiterbefragung zeigen, dass wir auch auf dem Weg zum bevorzugten 
Arbeitgeber mit groen Schritten vorankommen. Das ist fr mich ein besonderes Anliegen. Mit 79 % war 
die Teilnahme an der letzten Befragung sehr hoch. In allen Bereichen wurden Verbesserungen erzielt. 

Ich wei aus vielen Gesprchen mit Ihnen, dass fr Sie als Investoren neben Profitabilitt und Renditen 
vor allem Verlsslichkeit und Kontinuitt zhlen. Im Rahmen unserer Finanzstrategie wollen wir knft ig 
40 % bis 60 % des Nettogewinns als Dividende ausschtten und in der Berichterstattung noch transparenter 
werden. Nachdem die Restrukturierungen weitgehend abgeschlossen sind, werden wir vom 
ersten Quartal 2011 an das Ergebnis nicht mehr bereinigt um Einmaleff ekte betrachten. 

Fr das laufende Geschftsjahr erwarten wir ein Konzern-EBIT in Hhe von 2,2 MRD  bis 2,4 MRD . 
Dazu sollte der Unternehmensbereich BRIEF 1,0 MRD  bis 1,1 MRD  beitragen. Fr die DHL-Unternehmensbereiche 
erwarten wir insgesamt eine weitere Ergebnisverbesserung um 10 % bis 17 % auf 
1,6 MRD  bis 1,7 MRD . Und auch das Konzernergebnis sollte sich analog zum operativen Geschft 
weiter verbessern. 

Ich bin davon berzeugt, dass wir auch mittelfristig strker wachsen werden als der Markt, sofern 
es uns gelingt, den Blick auf die wesentlichen Treiber unseres unternehmerischen Erfolges zu richten: 
zufriedene Kunden, engagierte Mitarbeiter und loyale Investoren. 

Ihr 



KONZERN LAGEBERICHT A 
Deutsche Post 
IHRE WAHL. WEIL PERSNLICHES VERTRAUEN VORAUSSETZT. 
66 Millionen Sendungen tglich stellt die Deutsche Post an sechs Tagen in der Woche zu, das macht 
sie zur Nummer eins auf dem deutschen Briefmarkt. Ein Grund dafr ist ihre Zuverlssigkeit: Wer einen 
Brief mit der Deutschen Post verschickt, kann darauf vertrauen, dass er den Empfnger sicher und 
schnell erreicht. Zudem sorgen Angebote wie das Handyporto, die Internetmarke und der Plusbrief fr 
eine effektive Kommunikation. Der e-Postbrief schlielich vereint viele Vorzge des papiergebundenen 
Briefes mit der Schnelligkeit der e-Mail. 
e-Postbrief Luftpost Einschreiben 
A Konzernlagebericht 

GESCHFT UND UMFELD 21 
GESCHFT UND UMFELD 21 

DEUTSCHE-POST-AKTIE 34 
WIRTSCHAFTLICHE LAGE 37 
Gesamtaussage des Vorstands 37 
Wesentliche Ereignisse 37 
Ertragslage 37 
Finanzlage 40 
Vermgenslage 48 

50

UNTERNEHMENSBEREICHE 

berblick 50 

Unternehmensbereich brief 51 

Unternehmensbereich express 57 
Unternehmensbereich global forwarding, freight 62 
Unternehmensbereich supply chain 66 

NICHTFINANZIELLE 

70

LEISTUNGS INDIKATOREN 

Mitarbeiter 70 

Unternehmerische Verantwortung 75 
Beschaffung 79 
Forschung und Entwicklung 82 
Kunden und Qualitt 82 
Marken 85 

87

NACHTRAG 

Nachtragsbericht 87 
Gesamtaussage zur erwarteten Entwicklung 88 
Chancen und Risiken 88 
Strategische Ausrichtung 99 
Knftige Rahmenbedingungen 106 
Umsatz- und Ergebnisprognose 109 
Erwartete Finanzlage 109 

PROGNOSE 88 

Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

GESCHFT UND UMFELD 

Geschftsttigkeit und Organisation 

Der fhrende Post- und Logistikkonzern 

Deutsche Post DHL unterhlt ein globales Netzwerk, das dem Kunden vom Standardprodukt 
bis zur mageschneiderten Lsung alle Mglichkeiten bietet, Waren und 
Informationen zu transportieren, zu lagern und zu verarbeiten. Wir legen grten Wert 
auf Service, Qualitt und Nachhaltigkeit und bernehmen mit Programmen fr Klimaschutz, 
Katastrophenhilfe und Bildung gesellschaft liche Verantwortung. 

Im Unternehmensbereich BRIEF sind wir der einzige postalische Universaldienstleister 
in Deutschland. Wir befrdern bundesweit sowie international Briefe und Pakete, 
sind Spezialist fr Dialogmarketing, die flchendeckende Verteilung von Presseprodukten 
und elektronische Dienstleistungen rund um den Briefversand. Darber hinaus waren 
wir mit dem e-Postbrief als erster Anbieter fr den gesicherten, anwenderidentifi zierten 
Versand von Dokumenten im Internet am Markt. 

Im Unternehmensbereich EXPRESS bieten wir Kurier- und Expressdienstleistungen 
fr Geschfts- und Privatkunden in mehr als 220 Lndern und Territorien. Unser Netzwerk 
ist damit das umfassendste weltweit. 

Im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT befrdern wir Gter 
ber Schiene, Strae, Luft und See. Wir sind auf der Welt die Nummer eins fr Luft fracht, 
die Nummer zwei fr Seefracht und einer der fhrenden Landfrachttransporteure 
in Europa. 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN erbringen wir als Weltmarktfhrer in 
der Kontraktlogistik Lager-, Transport- und Mehrwertleistungen entlang der gesamten 
Liefer kette fr Kunden verschiedener Branchen. berdies bieten wir Gesamtlsungen 
fr das Informations- und Kommunikationsmanagement in Unternehmen. 

Interne Dienstleistungen wie Finanzen, IT und Einkauf haben wir konzernweit im 
Bereich Global Business Services (GBS) gebndelt. Dadurch knnen wir unsere Ressourcen 
effizient nutzen und zugleich auf die sich schnell ndernden Anforderungen 
unseres Geschft s fl exibel reagieren. 

Vier operative Unternehmensbereiche 

Der Konzern ist in vier operative Unternehmensbereiche gegliedert, die durch eigene 
Zentralen (Divisional Headquarters) gesteuert werden und fr die Berichtsstruktur in 
Geschftsfelder gegliedert sind. Aufgaben der Konzernfhrung werden im Corporate 
Center wahrgenommen. 


Glossar, Seite 232 
Glossar, Seite 232 



Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.01 a.01 
Corporate Center (Vorstandsvorsitz, Finanzen, Personal) 
brief 
 Brief Kommunikation 
 Dialog Marketing 
 Presse Services 
 Mehrwertleistungen 
 Paket Deutschland 
 Filialen 
 Global Mail 
 Renten-Service 
express 
 Europe 
 Americas 
 Asia Pacific 
 eemea (Eastern Europe, 
the Middle East and 
Africa) 
global forwarding, 
freight 
 Global Forwarding 
 Freight 
supply chain 
 Supply Chain 
 Williams Lea 
Global Business Services 

a.02 Konzernstruktur aus verschiedenen Perspektiven 
Corporate-Governance-
Struktur 

Struktur gem den 
Governance-Aufgaben 
und - Verantwortlichkeiten 
(Boards und Ausschsse) 

 Corporate Center 
 Unternehmensbereiche 
 Global Business Services 
Managementverantwortung 


Struktur gem der Entscheidungsverantwortung 
und den Berichtslinien 

 Vorstandsbereiche 
 Zentralbereiche 
 Geschftsbereiche 
 Servicebereiche 
 Regionen 
 Abteilungen 
Rechtliche Struktur 

Struktur auf der Grundlage 
der Rechtstrger 
des Konzerns 

 Deutsche Post ag 
Markennamen 

Struktur gem den 
in der Kundenkommunikation 
verwendeten 
Markennamen 

 Deutsche Post 
 dhl 
Divisionale Organisation angepasst 

Wie im Vorjahr angekndigt, haben wir in der ersten Jahreshlfte 2010 die europischen 
Zentralfunktionen im Unternehmensbereich EXPRESS an unseren Standorten 
in Deutschland zusammengefasst. Dadurch verbessert sich auch die Zusammenarbeit 
mit den Globalfunktionen des Bereichs. 

Zum 1. Juli 2010 haben wir die Managementstruktur bei Williams Lea Deutschland 
verndert und im Wesentlichen im Unternehmensbereich BRIEF zusammengefhrt. 
Dadurch werden beide Bereiche, die viele Schnittstellen aufweisen, vor allem bei briefnahen 
Mehrwertleistungen (Drucken, Scannen, Poststellenservices), nun einheitlich 
gesteuert. 

Darber hinaus haben wir im letzten Quartal 2010 unsere gesamten Aktivitten fr 
den e-Postbrief in einem eigenen Geschftsbereich zusammengefasst. Damit geben wir 
diesem fr den Unternehmensbereich BRIEF wichtigen Produkt auch organisatorisch 
eine seiner strategischen Bedeutung entsprechende Struktur. 


Glossar, Seite 232 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

bernahmerechtliche Angaben 

Angaben nach  289 Abs. 4, 315 Abs. 4 HGB und erluternder Bericht 

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals, Stimmrechte und bertragung 

von Aktien 

Zum 31. Dezember 2010 betrug das Grundkapital der Gesellschaft 1.209.015.874 , 
eingeteilt in ebenso viele auf den Namen lautende Stckaktien (Aktien ohne Nennbetrag). 
Jede Aktie gewhrt die gleichen gesetzlich vorgesehenen Rechte und Pfl ichten 
und in der Hauptversammlung je eine Stimme. Keinem Aktionr und keiner Aktionrsgruppe 
stehen Sonderrechte, insbesondere solche, die Kontrollbefugnisse verleihen, zu. 

Die Ausbung der Stimmrechte und die bertragung der Aktien richten sich nach 
den allgemeinen gesetzlichen Bestimmungen und der Satzung der Gesellschaft, die beides 
nicht beschrnkt.  19 der Satzung bestimmt, welche Voraussetzungen erfllt sein 
mssen, um als Aktionr an der Hauptversammlung teilzunehmen und sein Stimmrecht 
auszuben. Gegenber der Gesellschaft gilt als Aktionr nur, wer als solcher im Aktienregister 
eingetragen ist. Dem Vorstand sind keine Vereinbarungen zwischen Aktionren 
bekannt, die das Stimmrecht oder die Aktienbertragung beschrnken. 

Mitglieder des Vorstands erhalten als langfristige Vergtungskomponente im Rahmen 
des Long-Term-Incentive-Plans jhrlich Stock Appreciation Rights (SAR) unter der 
Voraussetzung, dass sie fr jede Tranche ein Eigeninvestment in Geld oder in Aktien der 
Deutsche Post AG leisten. Veruert ein Vorstandsmitglied Aktien des Eigen investments 
seiner Tranche oder verfgt er ber das Eigeninvestment in Geld vor Ablauf der vorgesehenen 
Wartezeit von vier Jahren (fr die Tranche 2008: Wartezeit von drei Jahren), 
verfallen smtliche SAR aus der entsprechenden Tranche. 

Teilnahmeberechtigte Fhrungskrfte des Konzerns erhalten im Rahmen des aktienorientierten 
Vergtungssystems (Share Matching Scheme) von der Gesellschaft Aktien, 
die nach den zugrunde liegenden Bedingungen einer vierjhrigen Veruerungs sperre 
unterliegen. 

Kapitalbeteiligungen von mehr als 10 % 

Die KfW Bankengruppe (KfW), Frankfurt am Main, ist mit einer Beteiligung von 
rund 30,5 % am Grundkapital unser grter Aktionr. Die Bundesrepublik Deutschland 
ist mittelbar ber die KfW an der Deutsche Post AG beteiligt. KfW und Bund sind 
gem den uns vorliegenden Mitteilungen nach  21 ff. WpHG die einzigen Aktionre, 
die direkt oder indirekt mehr als 10 % des Grundkapitals halten. 

Ernennung und Abberufung der Vorstandsmitglieder 

Die Mitglieder des Vorstands werden nach den gesetzlichen Vorschrift en bestellt 
und abberufen ( 84, 85 AktG,  31 MitbestG). Gem  84 AktG,  31 MitbestG erfolgt 
die Bestellung durch den Aufsichtsrat auf hchstens fnf Jahre. Eine wiederholte Bestellung 
oder Verlngerung der Amtszeit, jeweils fr hchstens fnf Jahre, ist zulssig. Gem 
 6 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im brigen 
wird die Zahl der Vorstandsmitglieder durch den Aufsichtsrat bestimmt, der auch einen 
Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands ernennen kann. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Satzungsnderungen 

Satzungsnderungen 
nderungen 
grundstzlich mit der einfachen Mehrheit der abgegebenen Stimmen und 
mit der einfachen Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals. 
Soweit das Gesetz fr Satzungsnderungen zwingend eine grere Mehrheit vorschreibt, 
ist diese Mehrheit entscheidend. 

Gem  14 Abs. 7 der Satzung ist der Aufsichtsrat ermchtigt, Satzungsnderungen, 
die nur die Fassung betreffen, zu beschlieen. Ferner ist der Aufsichtsrat durch Hauptversammlungsbeschlsse 
vom 8. Mai 2007 (Bedingtes Kapital III) und 21. April 2009 
(Genehmigtes Kapital 2009) jeweils ermchtigt worden, die Fassung der Satzung entsprechend 
der jeweiligen Ausgabe von Aktien bzw. der Ausnutzung des genehmigten 
Kapitals sowie nach Ablauf des jeweiligen Ermchtigungszeitraums bzw. im Falle der 
Nichtausnutzung des bedingten Kapitals nach Ablauf der Fristen fr die Ausbung von 
Options- oder Wandlungsrechten anzupassen. Der Aufsichtsrat ist durch den Hauptversammlungsbeschluss 
zum Bedingten Kapital III weiterhin ermchtigt worden, alle 
sonstigen im Zusammenhang mit der Ausgabe der Bezugsaktien stehenden Anpassungen 
der Satzung vorzunehmen, die nur die Fassung betreffen. Darber hinaus ist der 
Aufsichtsrat durch Hauptversammlungsbeschlsse vom 28. April 2010 (Ermchtigung 
zum Erwerb eigener Aktien und zur Verwendung eigener Aktien sowie zum Erwerb 
eigener Aktien durch Derivate) fr den Fall der Einziehung der erworbenen eigenen 
Aktien ermchtigt, die Fassung der Satzung entsprechend der Einziehung der Aktien 
und der Herabsetzung des Grundkapitals anzupassen. Der Vorstand ist zur Anpassung 
der Angabe der Zahl der Aktien in der Satzung ermchtigt, wenn er bestimmt, dass sich 
durch die Einziehung der Anteil der brigen Aktien am Grundkapital erhht. 

Befugnisse des Vorstands, insbesondere zu Aktienausgabe und Aktienrckkauf 

Der Vorstand ist ermchtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 20. April 
2014 bis zu 240 MIO neue, auf den Namen lautende Stckaktien gegen Bar- und /oder 
Sacheinlagen auszugeben und hierdurch das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 
240 MIO  zu erhhen (Genehmigtes Kapital 2009,  5 Abs. 2 der Satzung). Der Vorstand 
hat diese Ermchtigung bisher nicht ausgenutzt. 

Den Aktionren steht bei Ausgabe von neuen Aktien aus dem genehmigten Kapital 
2009 grundstzlich ein Bezugsrecht zu, das nur unter den in  5 Abs. 2 der Satzung genannten 
Voraussetzungen mit Zustimmung des Aufsichtsrats ausgeschlossen werden 
kann. Die Einzelheiten dazu ergeben sich aus  5 Abs. 2 der Satzung der Gesellschaft . 

Das Genehmigte Kapital 2009 ist ein Finanzierungs- und Akquisitionsinstrument 
entsprechend den internationalen Standards, das der Gesellschaft die Mglichkeit gibt, 
schnell, flexibel und kostengnstig Eigenkapital aufzunehmen. Das genehmigte Kapital 
entspricht einem Anteil von weniger als 20 % des Grundkapitals. 

Der Vorstand ist durch Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2007 ermchtigt, 
mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 7. Mai 2012 einmal oder mehrmals 
Options-, Wandel- und /oder Gewinnschuldverschreibungen bzw. Kombinationen 
dieser Instrumente (nachfolgend zusammen Options- und /oder Wandelanleihen) 
im Gesamtnennbetrag von bis zu 1 MRD  auszugeben und dabei Options- und /oder 
Wandelungsrechte auf neue Aktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von 
insgesamt bis zu 56 MIO  zu gewhren. Hierzu ist das Grundkapital um bis zu 56 MIO  

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

bedingt erhht (Bedingtes Kapital III,  5 Abs. 3 der Satzung). Das Bezugsrecht der 
Aktionre kann bei der Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen nur unter 
den in dem vorgenannten Ermchtigungsbeschluss aufgefhrten Voraussetzungen mit 
Zustimmung des Aufsichtsrats ausgeschlossen werden. Die Einzelheiten dazu ergeben 
sich aus dem von der Hauptversammlung beschlossenen Beschlussvorschlag zu Tagesordnungspunkt 
7 der Hauptversammlung vom 8. Mai 2007. 

Die Ermchtigung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen entspricht 
der blichen Unternehmenspraxis bei brsennotierten Aktiengesellschaften. Sie erff net 
der Gesellschaft die Mglichkeit zur flexiblen und zeitnahen Finanzierung ihrer Aktivitten 
und gibt den notwendigen Handlungsspielraum, um gnstige Marktsituationen 
kurzfristig und schnell zu nutzen, indem beispielsweise Aktien oder Options-/ Wandelanleihen 
der Gesellschaft im Rahmen von Unternehmenszusammenschlssen, beim 
Erwerb von Unternehmen oder von Beteiligungen an Unternehmen als Gegenleistung 
angeboten werden knnen. Der Vorstand hat diese Ermchtigung bisher nicht ausgenutzt. 

Vorstand und Aufsichtsrat werden der ordentlichen Hauptversammlung der 
Deutsche Post AG am 25. Mai 2011 vorschlagen, eine neue Ermchtigung zur Ausgabe 
von Options-, Wandel- und /oder Gewinnschuldverschreibungen sowie Genussrechten 
mit einer Laufzeit bis zum 24. Mai 2016 zu beschlieen. 

Schlielich hat die Hauptversammlung vom 28. April 2010 die Gesellschaft ermchtigt, 
bis zum 27. April 2015 eigene Aktien im Umfang von bis zu 10 % des bei Beschlussfassung 
bestehenden Grundkapitals zu erwerben. Dabei gilt die Magabe, dass die so 
erworbenen Aktien zusammen mit Aktien, die die Gesellschaft bereits erworben hat 
und noch besitzt, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 % des Grundkapitals darstellen 
drfen. Der Erwerb der Aktien kann ber die Brse, aufgrund eines ff entlichen Kaufangebots, 
mittels einer an die Aktionre der Gesellschaft gerichteten ff entlichen Aufforderung 
zur Abgabe von Verkaufsangeboten oder auf andere Weise nach Magabe 
des  53 a AktG erfolgen. Die Ermchtigung kann zu jedem gesetzlich zulssigen Zweck 
ausgebt werden; insbesondere ist der Vorstand ermchtigt, die erworbenen eigenen 
Aktien ohne weiteren Haupt versammlungsbeschluss mit Zustimmung des Aufsichtsrats 
einzuziehen. Die Einzelheiten ergeben sich aus dem von der Hauptversammlung 
beschlossenen Beschlussvorschlag zu Tagesordnungspunkt 6 der Hauptversammlung vom 

28. April 2010. 
In Ergnzung zu dieser Ermchtigung hat die Hauptversammlung vom 28. April 
2010 den Vorstand ermchtigt, in dem zu Tagesordnungspunkt 6 der Hauptversammlung 
vom 28. April 2010 beschlossenen Rahmen eigene Aktien auch unter Einsatz 
von Derivaten zu erwerben, nmlich in Erfllung von Optionsrechten, die die Gesellschaft 
zum Erwerb der eigenen Aktien bei Ausbung der Option verpfl ichten (Put- 
Optionen), in Ausbung von Optionsrechten, die der Gesellschaft das Recht vermitteln, 
eigene Aktien bei Ausbung der Option zu erwerben (Call-Optionen), oder unter 
Einsatz einer Kombination von Put- und Call-Optionen. Dabei sind alle Aktienerwerbe 
unter Einsatz von Put-Optionen, Call-Optionen oder einer Kombination aus Put- und 
Call-Optionen auf hchstens 5 % des bei Beschlussfassung vorhandenen Grundkapitals 
beschrnkt. Die Laufzeiten der Optionen drfen nicht mehr als 18 Monate betragen, 
mssen sptestens am 27. April 2015 enden und so gewhlt werden, dass der Erwerb 
der eigenen Aktien in Ausbung der Optionen nicht nach dem 27. April 2015 erfolgen 
kann. Die Einzelheiten ergeben sich aus dem von der Hauptversammlung beschlossenen 
Beschlussvorschlag zu Tagesordnungspunkt 7 der Hauptversammlung vom 28. April 2010.

 
dp-dhl.com/de/investoren.html 
dp-dhl.com/de/investoren.html 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Corporate Governance, Seite 128 f. 
Die Erteilung einer Ermchtigung zum Erwerb eigener Aktien durch die Hauptversammlung 
entspricht einer verbreiteten Praxis bei brsennotierten Aktiengesellschaften 
in Deutschland. Die Ermchtigung zum Erwerb eigener Aktien unter Einsatz 
von Derivaten soll das Instrumentarium des Aktienrckkaufs lediglich ergnzen und 
der Gesellschaft die Gelegenheit geben, einen Rckkauf optimal zu strukturieren. 

Bei ffentlichen Angeboten zum Erwerb von Aktien der Gesellschaft gelten ausschlielich 
Gesetz und Satzung einschlielich der Bestimmungen des deutschen Wertpapiererwerbs- 
und bernahmegesetzes. Die Hauptversammlung hat den Vorstand 
nicht zur Vornahme von in ihre Zustndigkeit fallenden Handlungen ermchtigt, um 
den Erfolg von etwaigen bernahmeangeboten zu verhindern. 

Wesentliche Vereinbarungen, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge 

eines bernahmeangebots stehen, und Entschdigungsvereinbarungen fr den Fall 

eines bernahmeangebots mit Vorstandsmitgliedern oder Arbeitnehmern 

Die Deutsche Post AG hat mit einem Bankenkonsortium einen Vertrag ber eine 
syndizierte Kreditlinie in Hhe von 2 MRD  abgeschlossen. Im Fall des Kontrollwechsels 
hat jedes Mitglied des Bankenkonsortiums unter bestimmten Voraussetzungen 
das Recht, seinen Anteil an der Kreditlinie sowie seinen jeweiligen Anteil an ausstehenden 
Krediten zu kndigen und deren Rckzahlung zu verlangen. 

Fr den Fall eines Kontrollwechsels ist allen Mitgliedern des Vorstands das Recht 
eingerumt, innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten nach dem Kontrollwechsel 
mit einer Frist von drei Monaten zum Monatsende ihr Amt jeweils aus wichtigem Grund 
niederzulegen und den Vorstandsvertrag zu kndigen (Sonderkndigungsrecht). Bei 
Ausbung des Sonderkndigungsrechts oder einvernehmlicher Aufhebung des Vorstandsvertrags 
innerhalb von neun Monaten seit Kontrollwechsel hat das Mitglied des 
Vorstands Anspruch auf Abfindung seiner Vergtungsansprche fr die Restlaufzeit des 
Vorstandsvertrags, begrenzt durch die vom Deutschen Corporate Governance Kodex 
(Ziff. 4.2.3 in der Fassung vom 26. Mai 2010) empfohlenen Caps. Die Vereinbarungen 
sind im Vergtungsbericht dargestellt. 

Vergtung von Vorstand und Aufsichtsrat 

Die Grundzge des Vergtungssystems fr Vorstand und Aufsichtsrat schildern wir 
im Vergtungsbericht des Corporate-Governance-Berichts, der gleichzeitig Bestandteil 
des Konzernlageberichts ist. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 
d 
Rahmenbedingungen 


Rahmenbedingungen 

Weltwirtschaft erholt sich von der Krise 

Die Weltwirtschaft hat sich im Jahr 2010 von der schweren Rezession des Vorjahres 
erholt. Besonders in der ersten Jahreshlft e wurden hohe Wachstumsraten erzielt, im 
zweiten Halbjahr war die Entwicklung dagegen verhaltener. Robust gewachsen sind die 
aufstrebenden Volkswirtschaften Asiens. Auch in den meisten Industrielndern berwogen 
die Erholungstendenzen, wenngleich regional sehr unterschiedlich. Insgesamt 
ist die globale Wirtschaftsleistung im Berichtsjahr um 5 % gewachsen, im Vorjahr war 
sie um 0,6 % geschrumpft. Noch deutlicher hat sich der Welthandel erholt: Er hat um 
rund 12 % zugelegt (IWF: 12,0 %, OECD: 12,3 %). 

a.03 Weltwirtschaft: Wachstumsindikatoren 2010 
% Bruttoinlands-Binnenprodukt 
(bip) Export nachfrage 
China 10,3 31,3 k. A. 
Japan 4,0 24,2 2,1 
usa 2,9 11,7 3,2 
Euroraum 1,7 9,9 1,7 
Deutschland 3,6 14,2 2,6 

Daten teilweise geschtzt, Stand: 15. Februar 2011 
Quelle: Postbank Research, nationale Statistiken 

Die Lnder Asiens haben den globalen Aufschwung im Berichtsjahr angefhrt. 
Allerdings ist das Wachstum mit rund 9,3 % nicht mehr so hoch ausgefallen wie vor der 
Wirtschaft skrise. 

Mit einem BIP-Zuwachs um 10,3 % hat China erneut einen Spitzenwert erreicht. 
Die Industrie konnte die Belebung des Welthandels sowie die wachsende Nachfrage 
am Binnen markt nutzen. Die Exporte sind im Vergleich zum Vorjahr um 31,3 %, die 
Importe sogar um 38,7 % gestiegen. Der Handelsbilanzberschuss ist daher leicht von 
196 MRD US-$ auf rund 183 MRD US-$ gesunken. Das Land bleibt fr auslndische Investoren 
weiterhin attraktiv: Deren Direktinvestitionen haben mit fast 106 MRD US-$ sogar 
das hohe Niveau des Vorjahres bertroff en. 

Auch die japanische Wirtschaft befand sich im Jahr 2010 im Aufschwung. Die 
Exporte sind, verglichen mit dem Vorjahr, um fast ein Viertel gestiegen. Zudem haben 
die Verbraucher ihre Ausgaben sprbar erhht. So ist das BIP trotz nahezu stagnierender 
Investitionen um 4,0 % gewachsen. 

Die Wirtschaft in den Vereinigten Staaten ist zu Beginn des Jahres 2010 zunchst mit 
Schwung aus der Rezession herausgekommen, im weiteren Verlauf hat das Wachstumstempo 
aber wieder sprbar nachgelassen. Vor allem die Ausrstungsinvestitionen haben 
mit rund 15 % stark zugelegt  allerdings von einem sehr niedrigen Niveau aus. Der 
private Verbrauch ist dagegen nur verhalten gewachsen, whrend die Bau investitionen 
erneut krftig nachgegeben haben. Auch der Auenhandel hat das Wachstum gebremst, 
da die Einfuhren noch strker gestiegen sind als die Ausfuhren. Das BIP ist deshalb nur 
um 2,9 % gewachsen, whrend die Binnennachfrage um 3,2 % zugelegt hat. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Der Euroraum hat sich von der tiefen Rezession des Vorjahres erholt. Das BIP 
ist aber nur um 1,7 % gewachsen. Die Bruttoanlageinvestitionen sind nochmals leicht 
gesunken, whrend der private Verbrauch moderat gewachsen ist. Die Exporte sind 
krftig gestiegen, die Importe aber ebenfalls. Zwischen den Lndern gab es erhebliche 
Unterschiede: Deutschland verzeichnete ein sehr starkes Wachstum, in Frankreich und 
Italien ist es dagegen deutlich niedriger ausgefallen. In Spanien und Griechenland ist die 
Wirtschaftsleistung sogar weiter gesunken. Die Grnde fr diese Ungleichgewichte sind 
einmal im starken Wachstum der exportorientierten Industriezweige zu sehen, wovon 
Deutschland stark profitiert hat. Zudem hatten einige Lnder mit massiven struktu rellen 
Problemen, gepaart mit hoher Staatsverschuldung, zu kmpfen. Das hat zu massiven 
Einschnitten bei ffentlichen Ausgaben und zu Steuererhhungen gefhrt, was das 
Wachstum zustzlich belastet hat. 

Der Euroraum hat sich von der tiefen Rezession des Vorjahres erholt. Das BIP 
ist aber nur um 1,7 % gewachsen. Die Bruttoanlageinvestitionen sind nochmals leicht 
gesunken, whrend der private Verbrauch moderat gewachsen ist. Die Exporte sind 
krftig gestiegen, die Importe aber ebenfalls. Zwischen den Lndern gab es erhebliche 
Unterschiede: Deutschland verzeichnete ein sehr starkes Wachstum, in Frankreich und 
Italien ist es dagegen deutlich niedriger ausgefallen. In Spanien und Griechenland ist die 
Wirtschaftsleistung sogar weiter gesunken. Die Grnde fr diese Ungleichgewichte sind 
einmal im starken Wachstum der exportorientierten Industriezweige zu sehen, wovon 
Deutschland stark profitiert hat. Zudem hatten einige Lnder mit massiven struktu rellen 
Problemen, gepaart mit hoher Staatsverschuldung, zu kmpfen. Das hat zu massiven 
Einschnitten bei ffentlichen Ausgaben und zu Steuererhhungen gefhrt, was das 
Wachstum zustzlich belastet hat. 
titionsgterindustrie, 
die den weltweiten Nachfrageboom nach Ausrstung aller Art 
nutzen konnte. So sind Produktion und Ausfuhr auergewhnlich stark gestiegen. 
Im Jahresverlauf haben sich dann auch die Ausrstungsinvestitionen krft ig belebt. 
Bau investitionen und privater Verbrauch wurden ebenfalls ausgeweitet. So konnte 
Deutschland mit 3,6 % das hchste BIP-Wachstum seit der Wiedervereinigung erzielen. 
berdies ist die Zahl der Arbeitslosen im Jahresdurchschnitt um rund 179.000 auf 
3,244 Millionen Personen gesunken. 

Hhere Notierungen fr Rohl 

Am Jahresende 2010 kostete ein Fass Rohl der Sorte Brent 94,70 US-$ (Vorjahr: 
77,70 US-$). Im Jahresdurchschnitt lag der lpreis mit rund 80 US-$ um 28,5 % ber 
dem Niveau des Vorjahres. Im Jahresverlauf unterlag er krftigen Schwankungen. Das 
robuste Wirtschaftswachstum in den Schwellenlndern und die damit steigende Nachfrage 
nach Energie lieen ihn steigen. Ein Gegengewicht bildete das langebot der 
OPEC-Staaten, die ihre Frderquoten durchgehend berschritten haben. 

a.04 Brentl-Spotpreis und Wechselkurs Euro/ us-Dollar 2010 
us-$ 

100 


1,65 
1,60 
85 

1,55 
1,50 
70 

1,45 
1,40 
55 

1,35 
1,30 
40 

1,25 
1,20 
25 


1,15 
Januar Mrz Juni September Dezember 

Brentl-Spotpreis je Barrel Wechselkurs Euro /us-Dollar 


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 
d 
Rahmenbedingungen 


Euro tendiert leichter 

Die fhrenden Notenbanken haben im Jahr 2010 an ihrer sehr expansiven Geldpolitik 
festgehalten. Die US-Notenbank belie ihren Leitzins bei 0 % bis 0,25 %. Zudem 
wurde im Herbst beschlossen, Staatsanleihen im Gesamtvolumen von 600 MRD US-$ 
anzukaufen. Die Europische Zentralbank hat ihren Leitzins konstant bei 1 % belassen. 
Zudem hatte sie im Mai erstmals damit begonnen, Staatsanleihen hochverschuldeter 
Mitgliedslnder des Euroraumes anzukaufen. 

Staatsschulden in Europa und konjunkturelle Erwartungen in den Vereinigten 
Staaten haben die Kursentwicklungen von Euro und US-Dollar geprgt. Notierte der 
Euro zu Beginn des Jahres 2010 noch bei rund 1,43 US-$, hat er sich mit Zuspitzung der 
Schuldenkrise Griechenlands bis auf knapp 1,20 US-$ abgeschwcht. Im Herbst haben 
Rezessionsngste in den Vereinigten Staaten den Euro vorbergehend wieder auf gut 
1,40 US-$ aufgewertet, bevor er erneut unter Druck geraten ist. Zum Jahresende hat der 
Euro bei rund 1,34 US-$ gelegen und gegenber dem Vorjahr 6,7 % verloren. Gegenber 
dem Britischen Pfund hat der Euro 3,4 % eingebt. 

Kaum Vernderungen bei Unternehmensanleihen 

Die Rendite zehnjhriger Bundesanleihen ist bis in den Sptsommer auf das Tief 
von 2,12 % gefallen, bevor sie im weiteren Verlauf des Jahres infolge anziehender US-
Renditen wieder sprbar anstieg und zum Jahresende bei 2,96 % lag (Vorjahr: 3,39 %). 
Die Rendite zehnjhriger US-Staatsanleihen ist im Jahr 2010 um 0,54 Prozentpunkte 
auf 3,29 % gefallen. Unternehmensanleihen bewegten sich im Spannungsfeld zwischen 
konjunktureller Erholung und Staatsschuldenkrise. Die Risikoaufschlge haben sich im 
Verlauf des Jahres 2010 nur geringfgig verndert. 

Internationaler Handel zieht rasch an 

Die internationalen Handelsstrme haben im Berichtsjahr vom globalen Wirtschaft saufschwung 
profitiert. So sind die Handelsvolumina weltweit um etwa 9 % gestiegen. 
Dies gilt besonders fr die europischen und amerikanischen Exporte. Der asiatisch-
pazifische Raum, der deutlich weniger unter der Krise gelitten hatte, hat seine Vormachtstellung 
im internationalen Handel weiter ausgebaut. 

a.05 Handelsvolumina: Durchschnittliche annualisierte Wachstumsrate 2009 bis 2010 
% 
Import 
Export Afrika Asien /Pazifik Europa Latein amerika Mittlerer Osten Nord amerika 
Afrika 4,5 13,1 5,0 9,7 4,5 9,1 
Asien /Pazifik 7,9 11,5 7,2 9,5 6,9 9,9 
Europa 6,9 12,8 8,2 10,2 9,5 5,6 
Latein amerika 8,7 19,6 11,2 5,5 17,8 1,0 
Mittlerer Osten 5,1 7,5 1,2 6,3 0,0 1,3 
Nordamerika 4,8 11,1 15,4 11,5 6,6 7,9 
Quelle: Copyright  Global Insight (Deutschland) GmbH, 2010. All rights reserved, Stand: 21. Dezember 2010 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.06a.061) 
mio Tonnen 

177 
283 
Asien / Pazifik Europa 
Lateinamerika 
359 
Nordamerika 
323 
191 
106 
364 
269 
35 
3.092 
210 
1.900 
128 
101 
214 
864
1) Ohne Bercksichtigung preisbezogener Effekte 
Quelle: Copyright  Global Insight (Deutschland) GmbH, 2010. All rights reserved, Stand: 21. Dezember 2010 

Unsere Mrkte 

Deutsche Post DHL ist in mehr als 220 Lndern und Territorien vertreten. Eine 
bersicht ber die wichtigsten Mrkte zeigen wir in der folgenden Tabelle. Der Zuschnitt 
der Regionen entspricht unserer Geschftsstruktur. Die jeweiligen Rahmenbedingungen 

 Seite 50 ff. in den Mrkten sowie unsere Marktanteile schildern wir im Kapitel Unter nehmensbereiche. 

a.07 Marktvolumina 
Global 

 Internationaler Briefmarkt 
(outbound, 2010): 
6,4 mrd 1) 
 Luftfracht (2009): 
18,5 mio t 2) 
 Seefracht (2009): 
25,3 mio teu 3) 
 Kontraktlogistik (2009): 
135 mrd  4) 
Europa 

 Briefkommunikation 
Deutschland (2010): 
6,0 mrd  1) 
 Dialogmarketing 
Deutschland (2010): 
18,7 mrd  1) 
 Internationaler 
Expressmarkt (2009): 
5,3 mrd  5) 
 Straentransport (2009): 
148,4 mrd  6) 
Amerika 

 Nationaler Briefmarkt 
usa (2010): 43,5 mrd  7) 
 Internationaler 
Expressmarkt (2009): 
4,0 mrd  8) 
Asien / Pazifi k, Osteuropa, 
Afrika und Mittlerer Osten 


 Internationaler Expressmarkt 
Asien / Pazifik 
(2009): 4,4 mrd 9) 
 Internationaler Expressmarkt 
Osteuropa, Afrika 
und Mittlerer Osten 
(2009): 0,4 mrd 9) 
1) Unternehmensschtzung 2) Daten basieren ausschlielich auf Export-Frachttonnen. Quelle: Enthlt Inhalt bereitgestellt von 
Copyright  Global Insight (Deutschland) GmbH, 2010. All rights reserved, Geschftsberichte, Pressemitteilungen und Unternehmensschtzungen 
3) Twenty-foot Equivalent Units (20-Fu-Container-Einheiten); geschtzter Anteil des Gesamtmarktes, der von Speditionen 
kontrolliert wird. Quelle: Enthlt Inhalt bereitgestellt von Copyright  Global Insight (Deutschland) GmbH, 2010. All rights reserved, 
Geschfts berichte, Pressemitteilungen und Unternehmensschtzung 4) Quelle: Transport Intelligence 5) Umfasst das Expressprodukt 
Time Defi nite International. Lnderbasis: be, ch, de, es, fr, it, nl, pl, se, uk. Quelle: Market Intelligence 2010 6) Lnderbasis: Gesamtmarktzahl 
fr 20 europische Lnder ohne Schttgut- und Spezialtransporte. Quelle: mrsc mi Freight Reports 2008 /2009 und Prognosen 
fr 2009, Eurostat 2009 7) Quelle: usps-Produktumstze 2010 8) Umfasst das Expressprodukt Time Defi nite International. Lnderbasis: 
ca, mx, br, us. Quelle: Market Intelligence 2010 9) Umfasst das Expressprodukt Time Defi nite International. Lnderbasis: au, cn, hk, id, 
in, jp, kr, sg sowie ae, ru, za. Quelle: Market Intelligence 2010 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 
d 
Rahmenbedingungen 


Einflussgren unseres Geschfts 

In den vergangenen Geschftsjahren hat sich das geschftliche und konjunkturelle 
Umfeld erheblich verndert. Viele Faktoren haben unser Brief- und Logistikgeschft 
beeinflusst. Im Rahmen der Strategie 2015 berprfen wir systematisch und kontinuierlich 
die wichtigen Einflussgren. Nach wie vor gehen wir davon aus, dass vier 
langfristige Trends unser Geschft mageblich beeinfl ussen: 
1 Globalisierung Die Logistikindustrie wird auch in Zukunft strker wachsen als die 
jeweiligen Volkswirtschaften. Handelsstrme und -volumina von und nach Asien 
sowie innerhalb des asiatischen Raumes legen weiter krftig zu. Dies gilt auch fr 
andere aufstrebende Regionen wie Sdamerika oder den Mittleren Osten. Mit unseren 
DHL-Unternehmensbereichen sind wir in diesen Regionen berdurchschnittlich 
gut positioniert, ebenso wie in Europa und Nordamerika. Wie kaum ein Unternehmen 
unserer Branche bieten wir integrierte Logistiklsungen fr alle Transportmittel 
und in allen Teilen der Erde an. 


2 
Outsourcing In wirtschaftlich unsicheren Zeiten steigt der Druck auf Unternehmen, 
Kosten zu senken und Geschftsprozesse zu straffen. Aktivitten, die nicht dem 
Kerngeschft zuzurechnen sind, werden zunehmend ausgelagert. Zudem werden 
Lieferketten immer komplexer und internationaler und  wie das vergangene Jahr 
erneut gezeigt hat  damit auch anflliger fr etwaige Strungen. Dementsprechend 
verlangen Kunden nach integrierten Lsungen, ber die sie Zugriff auf eine breite 
Palette an Dienstleistungen und Transportmodi erhalten und die ihre Lieferkette 
absichern knnen. Von dieser Entwicklung profitieren wir dank unserer fhrenden 
Marktpositionen im Express- und Speditionsgeschft sowie in der Kontraktlogistik. 
3 
Digitalisierung Das Internet verndert die bertragung von Informationen weiterhin 
nachhaltig. Statt physisch wird immer mehr elektronisch kommuniziert. Dadurch 
sinken Menge und Umsatz vor allem im klassischen Briefgeschft . Andererseits 
berwindet das Internet die Entfernung zwischen Hndlern und Kunden und 
schafft neuen Bedarf fr den Transport von Waren, Werbematerialien und Vertragsdokumenten. 
Auf dem virtuellen Markt wchst der Wunsch nach sicherer, 
vertraulicher und verlsslicher elektronischer Kommunikation. Wir haben hierauf 
mit der Einfhrung des E-Postbriefes reagiert. berdies gehen wir davon aus, auch 
in anderen Geschftsfeldern die zunehmende Digitalisierung nutzen zu knnen. 
4 
Klimawandel Das vergangene Jahr hat erneut gezeigt, dass das gestiegene Bewusstsein 
fr Umwelt und Klima die Logistikbranche mageblich beeinflusst. In allen 
Geschftsbereichen fragen Kunden vermehrt klimaneutrale Produkte nach. Als 
weltweit fhrendes Logistikunternehmen ist es fr uns selbstverstndlich, dass wir 
einen Beitrag dazu leisten, CO2-Emissionen zu senken. Wir bieten unseren Kunden 
ein umfassendes Angebot energiesparender Transporte und klimaneutraler Produkte 
an und haben uns selbst ein ehrgeiziges Klimaschutzziel gesetzt. 
Rechtliche Rahmenbedingungen 

Als Marktfhrer unterliegen viele unserer Dienstleistungen der sektorspezifi schen 
Regulierung nach dem Postgesetz. Angaben hierzu sowie zu rechtlichen Risiken fi nden 
Sie im Anhang zum Konzernabschluss.

 
Textziffer 53 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.08 a.08 
Berichtetes ebit 


Kapitalkosten (Asset Charge) 
= Nettovermgensbasis 
 Konzernkapitalkostensatz (wacc) 


ebit after Asset Charge 
(eac, Gewinn nach Kapitalkosten) 
a.09 Berechnung 
der Nettovermgensbasis 
Operative Vermgenswerte 

 Immaterielle Vermgenswerte 
einschlielich Goodwill 
 Sachanlagen 
 Forderungen aus l/l, 
andere operative Vermgenswerte 
Operative Verbindlichkeiten 
 Operative Rckstellungen 
 Verbindlichkeiten aus l/l, 
andere operative Verbindlichkeiten 
Nettovermgensbasis 
Unternehmenssteuerung 

Gewinn nach Kapitalkosten deutlich erhht 

Seit dem Jahr 2008 verwendet der Konzern Deutsche Post DHL das EBIT aft er 
Asset Charge (EAC, Gewinn nach Kapitalkosten) als eine wesentliche Steuerungsgre. 
Sie basiert auf dem Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (EBIT), ergnzt es aber um eine 
Kapitalkostenkomponente, die als Asset Charge vom berichteten EBIT abgezogen wird. 
Indem wir Kapitalkosten in unternehmerische Entscheidungen einbeziehen, frdern 
wir einen effizienten Einsatz der Ressourcen in allen Unternehmensbereichen 
und richten das operative Geschft auf nachhaltige Wertsteigerung und Cashfl ow-
Generierung aus. Im Berichtsjahr war das EAC neben dem EBIT eine entscheidende 
Steuerungskennzahl, nach der auch die Managementvergtung bemessen wird. 
Um die Kapitalkosten zu ermitteln, wird das betriebliche Nettovermgen mit dem 
gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, 
WACC) multipliziert. Dies geschieht monatlich auf Basis unkonsolidierter Werte, sodass 
auch unterjhrige Schwankungen im betrieblichen Nettovermgen berck sichtigt 
werden. 
Die Nettovermgensbasis ist fr alle Unternehmensbereiche einheitlich defi niert. 
Die wesentlichen Gren des operativen Vermgens sind immaterielle Vermgensgegenstnde 
einschlielich Firmenwert, Sachanlagen und kurzfristiges Nettoumlaufvermgen 
(Net Working Capital). Bei der Berechnung der Nettovermgensbasis werden 
davon Rckstellungen und operative Verbindlichkeiten abgezogen. Sie mindern die 
Vermgensbasis entsprechend. 
Der Konzernkapitalkostensatz (WACC) wird aus dem gewichteten Durchschnitt der 
Nettokosten fr verzinsliches Fremdkapital und Eigenkapital berechnet. Dabei werden 
gem Capital Asset Pricing Model unternehmensbereichsspezifi sche Risikofaktoren 
bercksichtigt, die durch den Beta-Faktor abgebildet werden. 
Um den optimalen Verschuldungsgrad fr einen niedrigen WACC zu erreichen, sind 
folgende zwei Faktoren gegeneinander abzuwgen: 
1 Da Eigenkapitalinvestoren hhere Renditen erwarten als Fremdkapitalinvestoren, 
sinkt der WACC mit einem hheren Verschuldungsgrad (leverage eff ect). 

2 
Mit einem hheren Verschuldungsgrad verschlechtert sich jedoch tendenziell das 
Kredit-Rating des Unternehmens, die Fremdkapitalkosten erhhen sich und berkompensieren 
den ersten Effekt von einem gewissen Punkt an. 
Im Jahr 2008 wurde ein fr alle Unternehmensbereiche einheitlicher Kapital kostensatz 
von 8,5 % ermittelt, der zugleich auch eine Mindestzielgre fr Projekte und Investitionen 
im Konzern darstellt. Die derzeit niedrigen Zinsstze am Kapitalmarkt wrden 
es zwar erlauben, den Kapitalkostensatz zu senken. Wir haben ihn im Berichtsjahr aber 
nicht verndert, damit die konzerninterne Ressourcenallokation nicht durch kurzfristige 
Schwankungen der Kapitalmarktzinsen beeinflusst wird und zugleich das EAC mit den 
Vorjahren vergleichbar bleibt. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Im Jahr 2010 hat sich das EAC von 959 MIO  auf 666 MIO  erhht, vor allem weil 
die Ertragskraft der DHL-Unternehmensbereiche deutlich gestiegen ist. Darber hinaus 
war das EBIT im Vorjahr durch hhere Einmaleffekte aus Restrukturierungen belastet. 

a.10 ebit after Asset Charge (eac, Gewinn nach Kapitalkosten) 
mio  
2009 2010 + /  % 
Berichtetes ebit 231 1.835 >100 
Kapitalkosten 1.190 1.169 1,8 
eac  959 666 >100 

Die Kapitalkosten haben sich im Berichtsjahr leicht um 21 MIO  verringert, whrend 
die Nettovermgensbasis um 900 MIO  ber dem Endsaldo des Vorjahres lag. 
Urschlich fr die gegenstzliche Entwicklung von Kapitalkosten und Nettovermgensbasis 
ist ein anderer Verlauf der Hhe der Vermgensbasis innerhalb der Berichtsjahre. 
Im Jahr 2009 konnte die Nettovermgensbasis reduziert werden und weist zum Jahresende 
einen besonders niedrigen Wert aus, die durchschnittliche Vermgensbasis war 
jedoch hher. 

Grund fr den Anstieg der Nettovermgensbasis im Jahresvergleich ist vor allem 
ein gestiegenes kurzfristiges Nettoumlaufvermgen. So haben sich die Forderungen aus 
Lieferungen und Leistungen um 23,2 % gegenber dem Vorjahr erhht. Der Anstieg 
bei den immateriellen Vermgenswerten ist vorwiegend auf Whrungseff ekte zurckzufhren, 
die den Firmenwert erhht haben. Ein weiterer Grund fr den Anstieg der 
Vermgensbasis ist der Verbrauch von Rckstellungen fr Restrukturierungen in den 
Vereinigten Staaten, die als operative Verbindlichkeiten das Nettovermgen im Vorjahr 
entsprechend verringert haben. 

Abgemildert wurde der Anstieg der Nettovermgensbasis durch einen leichten 
Rckgang bei den Sachanlagen infolge einer eher moderaten Investitionsttigkeit im 
Berichtsjahr. 

a.11 Nettovermgensbasis (unkonsolidiert) 
mio  
2009 2010 + /  % 
Immaterielle Vermgenswerte einschlielich Firmenwert 11.538 11.852 2,7 
Sachanlagen 6.216 6.125 1,5 
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 4.881 6.011 23,2 
Andere operative Vermgenswerte 2.139 2.400 12,2 
Operative Rckstellungen 3.881 3.620 6,7 
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen  4.848  5.672 17,0 
Andere operative Verbindlichkeiten  4.525  4.676 3,3 
Nettovermgensbasis 11.520 12.420 7,8 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


DEUTSCHE-POST-AKTIE 


Finanzmrkte erholen sich in der zweiten Jahreshlfte deutlich 

Obwohl sich die Wirtschaft sprbar erholt hat, sind die Aktienmrkte schleppend 
in das Jahr 2010 gestartet. Die Schuldenkrise Griechenlands, die sich bereits im ersten 
Quartal abzeichnete, hat die Stimmung getrbt; der DAX sank auf seinen Jahrestiefststand 
von 5.434 Zhlern. Die Zuversicht kehrte zurck, nachdem die Regierungschefs 
der Eurozone zugesichert hatten, Griechenland mit bilateralen Krediten zu untersttzen. 
Zudem bewegten staatliche Konjunkturprogramme und eine expansive Geldpolitik den 
DAX wieder nach oben. Zur Jahresmitte ist dann die Furcht vor einer neuen Rezession 
gewachsen  die Aktienmrkte reagierten mit Unsicherheit. Obwohl viele Unternehmen 
zum Halbjahr bessere Ergebnisse als erwartet vorgelegt hatten, setzte sich der Seitwrtstrend 
an den Aktienmrkten zunchst fort. Erst Anfang September begannen die Kurse 
wieder zu steigen. Die deutsche Wirtschaft profitierte von der wachsenden Weltkonjunktur, 
vor allem dank ihrer Exportindustrie. So ist der DAX bis zum Jahresende auf 

6.914 Zhler gestiegen. Das entspricht einer Wertentwicklung von 16,1 % gegenber dem 
Schlusskurs des Vorjahres. Die unterschiedliche Entwicklung im Euroraum spiegelte 
sich im EURO STOXX 50 wider, der im Jahresverlauf um 5,8 % zurckgegangen war. 
Der Dow Jones hat sich hingegen um 11,0 % verbessert. 
a.12 Mehrjahresbersicht Deutsche-Post-Aktie 
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 
Jahresschlusskurs  16,90 20,48 22,84 23,51 11,91 13,49 12,70 
Hchstkurs  19,80 21,23 23,75 25,65 24,18 13,79 14,46 
Tiefstkurs  14,92 16,48 18,55 19,95 7,18 6,65 11,18 
Anzahl der Aktien mio Stck 1.112,8 1.193,9 1.204,01) 1.208,21) 1.209,01) 1.209,0 1.209,0 
Marktkapitalisierung zum 31. Dezember mio  18.840 24.425 27.461 28.388 14.399 16.309 15.354 
Durchschnittliches Handelsvolumen je Tag Stck 2.412.703 3.757.876 5.287.529 6.907.270 7.738.509 5.446.920 5.329.779 
Jahresperformance mit Dividende % 6,4 24,1 14,9 6,9 45,5 18,3 1,4 
Jahresperformance ohne Dividende % 3,4 21,2 11,5 2,9  49,3 13,3  5,9 
Beta-Faktor 2) 0,84 0,75 0,80 0,68 0,81 0,91 0,95 
Ergebnis je Aktie 3)  1,44 1,99 1,60 1,15 1,40 0,53 2,10 
Cashfl ow je Aktie 4)  2,10 3,23 3,28 4,27 1,60  0,48 1,59 
Kurs-Gewinn-Verhltnis 5) 11,7 10,3 14,3 20,4  8,5 25,5 6,0 
Kurs-Cashfl ow-Verhltnis 4), 6) 8,1 6,4 7,0 5,5 7,4 28,1 8,0 
Ausschttungssumme mio  556 836 903 1.087 725 725 7867) 
Ausschttungsquote % 34,8 37,4 47,1 78,6  112,6 30,9 
Dividende je Aktie  0,50 0,70 0,75 0,90 0,60 0,60 0,657) 
Dividendenrendite % 3,0 3,4 3,3 3,8 5,0 4,4 5,1 

1) Erhhung aufgrund der Ausbung von Aktienoptionen 


Anhang: Textziffer 39 2) Ab 2006: Beta 3 Jahre; Quelle: Bloomberg 3) Bezogen auf das Jahresergebnis nach Abzug von nicht beherrschenden 
Anteilen 


Anhang: Textziffer 24 4) Cashfl ow aus operativer Geschftsttigkeit 5) Jahresschlusskurs  Ergebnis je Aktie 6) Jahresschlusskurs  Cashfl ow je Aktie 7) Vorschlag 
a.13 Peergroup-Vergleich: Schlusskurse am 30. Dezember 
2009 2010 + /  % 
Deutsche Post DHL  13,49 12,70  5,9 
tnt  21,36 19,21 10,1 
FedEx us-$ 85,17 92,96 9,1 
ups us-$ 58,18 72,68 24,9 
Khne + Nagel chf 100,50 130,00 29,4 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 
a.14 Kursverlauf 

18 
17 
16 
15 
14 
13 
12 
11 
10 
9 
8 
30. Dezember 2009 31. Mrz 2010 30. Juni 2010 30. September 2010 30. Dezember 2010 
Deutsche Post euro stoxx 501) dax1) 

Schlusskurs 12,70  
1) Indiziert auf den Schlusskurs der Deutsche-Post-Aktie zum 30. Dezember 2009 

Kurs unserer Aktie hinter dem dax zurckgeblieben 

Bereits am 8. Januar 2010 hatte die Deutsche-Post-Aktie ihren Jahreshchststand 
mit 14,46  erreicht, war danach aber dem allgemeinen Trend nach unten gefolgt. Nach 
Vorlage unserer Ergebnisse fr das Geschftsjahr 2009 am 9. Mrz 2010 hatte sich der 
Kurs der Deutsche-Post-Aktie bis zur Hauptversammlung am 28. April 2010 seitwrts 
bewegt, der DAX insgesamt dagegen konnte wieder zulegen. Am Kapitalmarkt berwog 
die Skepsis, ob es unserem Konzern gelingen wrde, mit dem Mengenzuwachs auch 
mehr profitables Wachstum zu erzielen. So ist der Kurs unserer Aktie gefallen und erreichte 
sein Jahrestief am 7. Mai 2010 mit 11,18 . Mit den Geschftszahlen fr das erste 
Quartal konnten wir jedoch positiv berraschen. Dank einer guten Berichtssaison hat 
unsere Aktie bis Anfang August gegenber dem DAX krftig aufgeholt  zeitweise wurden 
fast 14  erreicht. Nach dem Kapitalmarkttag am 23. November ist sie allerdings auf den 
Jahres schlusskurs von 12,70  gefallen, whrend der DAX weiter zulegen konnte. Im gesamten 
Jahresverlauf hat unsere Aktie somit 5,9 % an Wert eingebt. Das durchschnittlich 
gehandelte Volumen ist mit 5,3 MIO Stck (Vorjahr: 5,4 MIO Stck) stabil geblieben. 

a.15 Kerzengrafik / Gleitender Durchschnitt 30 Tage 


15 
14 
13 
12 
11 
10 

Jan. 2010 Feb. 2010 Mrz 2010 April 2010 Mai 2010 Juni 2010 Juli 2010 Aug. 2010 Sept. 2010 Okt. 2010 Nov. 2010 Dez. 2010 

 
Gleitender Durchschnitt 

Hchster Kurs der Woche 

Erffnungs- oder Schlusskurs 


Erffnungs- oder Schlusskurs 
Schwarz, wenn die Aktie niedriger geschlossen hat 
Grau, wenn die Aktie hher geschlossen hat 

Niedrigster Kurs der Woche 


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.16a.161) 
30,5 % KfW Bankengruppe 


davon 4,5 % 
KfW-Wandelanleihe2)


69,5 % Free Float 

 
davon 62,0 % 
institutionelle 
Investoren 


davon 7,5 % 
Privataktionre 


1) Stand: 31. Dezember 2010 
2) Am 23. Juli 2009 hat die KfW eine Wandelanleihe 
auf Aktien der Deutsche Post ag begeben 
(Volumen 54,1 mio Stck). Die Anleger haben 
die Mglichkeit, diese Anleihe ab dem ersten 
Zinstermin bis 30. Juli 2014 zu wandeln. 

Analysten empfehlen Deutsche-Post-Aktie 

Zum Jahresende wurde unsere Aktie von 33 Analysten beobachtet und bewertet. 
26 Analysten empfahlen unsere Aktie zum Kauf  acht mehr als vor einem Jahr. Fnf 
Analysten gaben eine neutrale Empfehlung ab und nur zwei haben zum Verkauf geraten. 
Das durchschnittliche Kursziel lag zum Jahresende mit 16,35  deutlich hher als 
im Vorjahr. 

Privataktionre stocken auf 

Die Anzahl der von Privataktionren gehaltenen Aktien ist gegenber dem Vorjahr 
wieder gestiegen, und zwar von 6,6 % auf 7,5 % des Streubesitzes. Unverndert hlt die 
KfW Bankengruppe 30,5 % der Aktien. Der Streubesitz betrgt weiterhin 69,5 %, wovon 
14,5 % in den Vereinigten Staaten, 12,1 % in Deutschland und 26,5 % in Grobritannien 
gehalten werden. 

Intensiven Kontakt zum Kapitalmarkt gepfl egt 

Zu Beginn des Jahres 2010 waren die Kapitalmarktteilnehmer vor allem daran 
interes siert, wie sich die Volumina in den Unternehmensbereichen und Regionen entwickelten. 
Darber hinaus stand die neue Finanzstrategie im Fokus, die der Vorstand 
mit den Ergebnissen fr das Geschftsjahr 2009 am 9. Mrz 2010 vorgestellt hatte. 
Whrend sich im Vorjahr Investorengesprche um den geplanten Verkauf der Postbank, 
die Auswirkungen der Wirtschaftskrise und Restrukturierungsmanahmen drehten, 
galt das Interesse nun vor allem der Mglichkeit, weiter zu wachsen und bessere Margen 
zu erzielen. 

Im November haben wir einen Kapitalmarkttag veranstaltet, auf dem die Finanzstrategie 
przisiert worden ist. Mitglieder des Vorstands haben die Entwicklung der 
letzten zwlf Monate kommentiert, die Strategie des Konzerns und der einzelnen Unternehmens 
bereiche erlutert. Die Mitglieder des Vorstands und das Investor-Relations-
Team haben zudem in zahlreichen Einzelgesprchen und auf Konferenzen intensiven 
Kontakt zum Kapitalmarkt gepflegt. Unsere Arbeit auf diesem Gebiet wurde im Jahr 
2010 von der Zeitschrift Institutional Investor als drittbeste in Europa ausgezeichnet. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

WIRTSCHAFTLICHE LAGE 

Gesamtaussage des Vorstands 

Das Geschftsjahr 2010 stand im Zeichen einer weltwirtschaftlichen Belebung, von 
der Deutsche Post DHL als global operierender Logistikdienstleister mit beachtlichen 
Volumen- und Umsatzsteigerungen profitieren konnte. Die im Vorjahr erzielten Einsparungen 
haben in fast allen Unternehmensbereichen die Rentabilitt mit zum Teil 
stark gestiegenen Margen verbessert. Insgesamt konnte dadurch ein Ergebnisanstieg 
auf 1,8 MRD  erzielt werden. Auch der operative Cashfl ow hat sich im Vergleich zum 
Vorjahr deutlich auf 1,9 MRD  verbessert. Mit einer verfgbaren Nettoliquiditt von 
1,4 MRD  stellt sich unsere finanzielle Lage nach wie vor als sehr stabil dar. Der erfolgreiche 
Geschftsverlauf erlaubt es uns, den Aktionren auf der Hauptversammlung am 

25. Mai 2011 vorzuschlagen, fr das Berichtsjahr eine Dividende von 0,65  je Aktie 
auszuschtten. 
a.17 Ausgewhlte Kennzahlen zur Ertragslage (fortgefhrte Geschftsbereiche) 
2009 2010 

Umsatz mio  46.201 51.481 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) vor Einmaleffekten mio  1.473 2.205 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) mio  231 1.835 
Umsatzrendite1) % 0,5 3,6 
Konzernjahresergebnis 2) mio  644 2.541 
Ergebnis je Aktie 3)  0,53 2,10 
Dividende je Aktie  0,60 0,654) 

1) ebit  Umsatz 2) Nach Abzug von nicht beherrschenden Anteilen, inklusive Postbank 3) Inklusive Postbank 4) Vorschlag 

Wesentliche Ereignisse 

Keine wesentlichen Ereignisse 

Ereignisse mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermgenslage 
des Konzerns lagen im Berichtsjahr nicht vor.

 Ertragslage 

Berichtsweise und Portfolio gendert 

Zu Beginn des Jahres 2010 haben wir das Inlandsgeschft der DHL Express Schweden 
in die DHL Freight Schweden berfhrt und die Vorjahreszahlen der Segmentberichterstattung 
entsprechend angepasst. 

Anfang Mrz hat DHL Express UK, Grobritannien, den Verkauf ihres Geschft s mit 
nationalen taggenauen Sendungen vollzogen. Smtliche Vermgenswerte und Verbindlichkeiten 
waren zuvor als zur Veruerung klassifi ziert worden. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.18 a.18 
mio  

2010 
16.527 34.954 
51.481 
2009 
16.269 29.93246.201 
Inland Ausland 


Anhang, Textziffer 12 
Anhang, Textziffer 13 
Anhang, Textziffer 14 

Anhang, Textziffer 15 

Anhang, Textziffer 16 

Im April hat DHL Supply Chain Austria, sterreich, Teile ihrer Kontraktlogistik 
veruert. Die Transaktion betraf das Geschftsfeld der temperaturgefhrten Logistik 
und Transporte. 

Ende Juni hat sich DHL Express France, Frankreich, von ihrem Geschft mit nationalen 
taggenauen Sendungen getrennt. Die entsprechenden Vermgenswerte und 
Verbind lichkeiten waren bereits zum 31. Dezember 2009 als zur Veruerung klassifi 
ziert worden. 

Zum 1. Juli 2010 haben wir wesentliche Teile von Williams Lea Deutschland aus 
dem Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN in den Unternehmensbereich BRIEF verlagert. 
Beide Bereiche sind durch vielfltige strategische und operative Schnittstellen 
geprgt, beispielsweise im Zusammenhang mit dem E-Postbrief. Die Vorjahreszahlen 
der Segmentberichterstattung wurden entsprechend angepasst. 

Im August haben wir den Online-Werbedienstleister nugg.ad AG predictive 
behavioral targeting, Deutschland, erworben und vollstndig in den Konzernabschluss 
einbezogen. 

Gem berarbeitetem IAS 39 ist der bisher nicht bilanzierte Terminkontrakt 
( Forward) von 27,4 % der Postbank-Aktien an die Deutsche Bank mit seinem Marktwert 
seit dem 1. Januar 2010 erfolgswirksam im Finanzergebnis enthalten. 

Konzernumsatz der fortgefhrten Geschftsbereiche gestiegen 

Der Konzernumsatz der fortgefhrten Geschftsbereiche ist im Vergleich zum Vorjahr 
um 11,4 % auf 51.481 MIO  gestiegen (Vorjahr: 46.201 MIO ). Dazu haben Whrungseffekte 
mit 2.081 MIO  positiv beigetragen. Der im Ausland erzielte Anteil am 
Konzernumsatz hat sich von 64,8 % auf 67,9 % erhht. 

Hhere Volumina lassen Aufwendungen steigen 

Die im Vorjahr begonnenen Restrukturierungen haben im Berichtsjahr zu Einmalaufwendungen 
von 370 MIO  (Vorjahr: 1.242 MIO ) gefhrt und sind mit 288 MIO  
grtenteils im Unternehmensbereich EXPRESS angefallen. 

Die sonstigen betrieblichen Ertrge lagen mit 2.217 MIO  leicht ber dem Vorjahresniveau 
(2.141 MIO ). 

Volumenzuwchse und ein hherer lpreis lieen den Materialaufwand im Berichtsjahr 
von 25.774 MIO  auf 29.473 MIO  steigen. 

Dagegen haben vor allem die Restrukturierungen im Expressbereich den Personalaufwand 
um 412 MIO  bzw. 2,4 % auf 16.609 MIO  verringert. Gegenlufig wirkte sich 
mit 70 MIO  die Gewhrung einer einmaligen Jahresendanerkennung fr alle Mitarbeiter 
des Konzerns aus. 

Mit 324 MIO  fi elen die Abschreibungen um 20,0 % niedriger aus als im Vorjahr 

(1.620 MIO ). Die im Vorjahr erfolgten Restrukturierungen hatten einen Teil der 
Abschrei bungen vorweggenommen. 
Dagegen berstiegen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen mit 4.485 MIO  den 
Vorjahreswert um 789 MIO , vor allem weil sich die Aufwendungen aus Abgngen 
von Vermgenswerten erhht haben. Darin enthalten sind Effekte aus den genannten 
Verkufen in Grobritannien, Frankreich und sterreich. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

ebit und Finanzergebnis erheblich verbessert 

Das Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (EBIT) der fortgefhrten Geschft sbereiche 
lag mit 1.835 MIO  um 1.604 MIO  ber dem Wert des Vorjahres (231 MIO ). 
Im Vorjahr war das Ergebnis durch Einmaleffekte in Hhe von 1.242 MIO  belastet; im 
Berichtsjahr fhrten die Restrukturierungen noch zu einmaligen Aufwendungen von 
370 MIO . Bereinigt um diese Effekte konnte das EBIT von 1.473 MIO  um 732 MIO  
auf 2.205 MIO  gesteigert werden. 

Das Finanzergebnis hat sich von 45 MIO  auf 989 MIO  erheblich verbessert. Darin 
enthalten ist seit Januar 2010 erstmals die Bewertung des Forward aus der zweiten 
Tranche des beabsichtigten Postbank-Verkaufs in Hhe von 1.653 MIO . 

Das Ergebnis vor Ertragsteuern ist um 2.548 MIO  auf 2.824 MIO  gestiegen. 
Ertrags teuern sind in Hhe von 194 MIO  angefallen (Vorjahr: 15 MIO ). Die Bewertung 
der Derivate aus dem geplanten Postbank-Verkauf hat sich steuerlich nicht 
ausgewirkt. Ins gesamt hat sich das Ergebnis der fortgefhrten Geschft sbereiche im 
Berichtsjahr deutlich um 2.369 MIO  auf 2.630 MIO  verbessert (Vorjahr: 261 MIO ). 

Postbank im Ergebnis aus assoziierten Unternehmen enthalten 

Da die Postbank Ende Februar 2009 entkonsolidiert worden ist, enthielt das Ergebnis 
aufgegebener Geschftsbereiche im Vorjahr das Nettoergebnis der ersten beiden 
Monate sowie den Entkonsolidierungseffekt in Hhe von 444 MIO . Im Berichtsjahr 
ist das anteilige Ergebnis der Postbank im Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 
enthalten. 

Konzernjahresergebnis und Ergebnis je Aktie deutlich hher 

Das Konzernjahresergebnis hat sich von 693 MIO  auf 2.630 MIO  verbessert. Davon 
stehen 2.541 MIO  den Aktionren der Deutsche Post AG und 89 MIO  den nicht 
beherrschenden Anteilseignern zu. Sowohl das unverwsserte als auch das verwsserte 
Ergebnis je Aktie ist deutlich von 0,53  auf 2,10  gestiegen. 

Dividende von 0,65  je Aktie vorgeschlagen 

Vorstand und Aufsichtsrat werden den Aktionren auf der Hauptversammlung am 

25. Mai 2011 vorschlagen, fr das Geschftsjahr 2010 eine Dividende von 0,65  je Aktie 
(Vorjahr: 0,60 ) auszuschtten. Die Ausschttungsquote bezogen auf das Konzernjahresergebnis, 
das auf die Aktionre der Deutsche Post AG entfllt, betrgt 30,9 %. 
Berechnet auf den Jahresschlusskurs unserer Aktie ergibt sich eine Netto-Dividendenrendite 
von 5,1 %. Die Dividende wird am 26. Mai 2011 ausgezahlt und ist fr inlndische 
Investoren steuerfrei. 
a.19 Konzern-ebit der fortgefhrten 
Geschftsbereiche 
mio  

2010 

2.205 
370 
1.835 
2009 

1.242 
1.473 

231

 Vor Einmaleffekten 

Berichtet

 Einmaleffekte 

a.20 Ausschttungssumme 
und Dividende je Stckaktie 
mio  

1.087 

836 903 

786 

725 725 
556 0,90 
412 445 490 0,70 
0,75 
0,65

0,60 0,60 

0,37 0,40 0,44 
0,50 

01 02 03 04 05 06 07 08 09 101) 
Dividende je Stckaktie in  

1) Vorschlag 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Finanzlage 

Finanzlage 

Das Finanzmanagement des Konzerns umfasst das Steuern von Cash und Liquiditt, 
das Absichern von Zins-, Whrungs- und Rohstoffpreisrisiken, die Konzern fi nanzierung, 
die Vergabe von Brgschaften und Patronatserklrungen sowie die Kommuni kation mit 
den Rating-Agenturen. Wir steuern die Ablufe zentral und knnen so effi zient arbeiten 
und Risiken erfolgreich kontrollieren. 

Die Verantwortung dafr trgt Corporate Finance in der Bonner Konzernzentrale, 
untersttzt durch drei regionale Treasury Center in Bonn (Deutschland), Fort Lauderdale 
(USA) und Singapur. Sie bilden die Schnittstelle zwischen der Zentrale und den operativen 
Gesellschaften, beraten diese in allen Fragen des Finanzmanagements und stellen 
sicher, dass die konzernweiten Vorgaben umgesetzt werden. Diese Richtlinien und Prozesse 
stimmen mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 
(KonTraG) vom 27. April 1998 berein. 

Hauptaufgabe von Corporate Finance ist es, finanzielle Risiken und Kapitalkosten 
zu minimieren und dabei die nachhaltige finanzielle Stabilitt und Flexibilitt des Konzerns 
zu erhalten. Um auch in Zukunft ungehindert Zugang zu den Kapitalmrkten 
zu haben, strebt der Konzern weiterhin ein der Branche angemessenes Kredit-Rating 
an. Daher prfen wir vor allem, wie sich unser operativer Cashflow im Verhltnis zur 
angepassten Verschuldung entwickelt. Diese entspricht den Nettofi nanzverbindlichkeiten 
des Konzerns unter Bercksichtigung der nicht direkt mit Kapital unterlegten 
Pensionsverpflichtungen und Verbindlichkeiten aus operativem Leasing. 

Neue Finanzstrategie fr den Konzern 

Aufbauend auf den Grundstzen und Zielen des Finanzmanagements hat der Aufsichtsrat 
im Mrz 2010 fr den Konzern eine neue Finanzstrategie verabschiedet. Sie 
bercksichtigt neben den Interessen der Aktionre auch die Ansprche der Fremdkapital 
geber. Durch ein hohes Ma an Kontinuitt und Berechenbarkeit fr die Investoren 
sollen die finanzielle Flexibilitt und niedrige Kapitalkosten fr den Konzern 
erhalten bleiben. 

Wesentlicher Bestandteil der Strategie ist ein Ziel-Rating von BBB +, das ber 
die dynamische Steuerungsgre FFO to Debt (Funds from Operations to Debt, 
Finanz mittel aus dem operativen Geschft im Verhltnis zur Verschuldung) gesteuert 
wird. Diese Steuerungsgre wird auf rollierender 12-Monatsbasis berechnet. Weitere 
Bestandteile der Strategie sind eine nachhaltige Dividendenpolitik und klare Prioritten, 
wie berschssige Liquiditt verwendet wird. Sie wird zunchst fr Investitionen in 
das operative Geschft genutzt. Weiterhin werden damit die Pensionsverbindlichkeiten 
teilweise ausfinanziert. Danach wrde angestrebt, das Rating auf A zu verbessern, 
bevor verfgbare Liquiditt fr zustzliche Dividendenzahlungen oder Aktienrckkufe 
genutzt wrde. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

a.21 Finanzstrategie 
Kredit-Rating 

 bbb+ bzw. Baa1 Bewertung halten 
 Dynamische Steuerungsgre ffo to Debt eingefhrt 
Dividendenpolitik 

 40 %  60 % des Nettogewinns ausschtten 
 Cashfl ow und Kontinuitt beachten 
berschssige Liquiditt 

1. In das operative Geschft investieren 
2. Planvermgen deutscher Pensionsplne erhhen 
3. Kredit-Rating von a bzw. a3 anstreben 
4. Sonderdividende ausschtten oder Aktienrckkufe ttigen 
Verschuldungsportfolio 

 Syndizierte Kreditlinie als Liquidittsreserve vereinbart 
 Gegebenenfalls Anleihen zur Deckung des langfristigen 
Kapitalbedarfs begeben 
Investoren 

 Zuverlssigkeit und Kontinuitt von Unternehmensaussagen 
 Planbarkeit von zu erwartenden Renditen 
Konzern 

 Finanzielle und strategische Flexibilitt 
wahren 
 Niedrige Kapitalkosten (wacc)1) sichern 
1) Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital) 


Unternehmenssteuerung, Seite 32
Finanzmittel aus dem operativen Geschft (Funds from Operations, FFO) stellen 
den um operatives Leasing, Pensionen und Einmaleffekte korrigierten operativen Cashflow 
vor Vernderungen des kurzfristigen Nettovermgens zuzglich erhaltener Zinsen 
und Dividenden und abzglich gezahlter Zinsen dar, wie die folgende Berechnung zeigt. 
Die Verschuldung (Debt) schliet neben den Finanzschulden und verfgbaren liquiden 
Mitteln auch Verbindlichkeiten aus operativem Leasing und ungedeckte Pensionsverbindlichkeiten 
ein. Die Definition von FFO to Debt sowie die Berechnung der 
einzelnen Bestandteile entspricht der Methodik der Rating-Agentur Standard & Poors. 

a.22 ffo to Debt 
mio  
2009 2010 
Operativer Cashfl ow vor Vernderung des kurzfristigen Nettovermgens 763 2.109 
Erhaltene Zinsen und Dividenden 103 59 
Gezahlte Zinsen 291 183 
Anpassung auf operatives Leasing 1.082 1.055 
Anpassung auf Pensionen 153 198 
Einmaleffekte 1.415 531 
Finanzmittel aus dem operativen Geschft (Funds from Operations, ffo) 3.225 3.769 
Berichtete Finanzverbindlichkeiten1) 7.439 7.022 
Finanzverbindlichkeiten im Zusammenhang mit dem Verkauf 
der Deutschen Postbank ag1) 3.990 4.164 
Finanzverbindlichkeiten erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert erfasst1) 141 115 
Anpassung auf operatives Leasing1) 4.933 5.527 
Anpassung auf Pensionen1) 5.221 5.323 
Verfgbare liquide Mittel 1), 2) 3.864 2.893 
Verschuldung (Debt)1) 9.598 10.700 
ffo to Debt (%) 33,6 35,2 

1) Zum Stichtag 31. Dezember 
2) Verfgbare liquide Mittel sind defi niert als ausgewiesene fl ssige Mittel und Zahlungsmittelquivalente sowie jederzeit kndbare 
Investment Funds abzglich operativ gebundener fl ssiger Mittel. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 

 
standardandpoors.com 




Aufgrund der deutlich gestiegenen Finanzmittel aus dem operativen Geschft hat 
sich FFO to Debt gegenber dem Vorjahr verbessert, obwohl unsere Liquiditt durch 
Zahlungen fr Restrukturierungen belastet war und die Verschuldung zudem durch 
die gestiegenen operativen Leasingverpflichtungen hher ausgefallen ist. Mit einem 
Wert von 35,2 % liegt die Steuerungsgre im Rahmen der Erwartungen von uns und 
Standard & Poors. 

Zentrales Cash- und Liquidittsmanagement 

Das Cash- und Liquidittsmanagement der weltweit ttigen Tochtergesellschaft en 
erfolgt zentral ber das Corporate Treasury. 84 % des konzernexternen Umsatzes wird 
in Cash Pools konzentriert und zum internen Liquidittsausgleich genutzt. In Lndern, 
in denen dies aus rechtlichen Grnden nicht mglich ist, werden interne oder externe 
Kredite und Anlagen zentral vom Corporate Treasury vermittelt. Dabei achten wir auf 
eine ausgeglichene Bankenpolitik, um unabhngig von einzelnen Banken zu bleiben. 
Der konzerninterne Umsatz der Tochtergesellschaften wird ebenfalls konzentriert und 
ber die Inhouse-Bank abgewickelt. So vermeiden wir externe Bankgebhren und 
-margen (Inter-Company Clearing). Der Zahlungsverkehr erfolgt nach einheitlichen 
Richtlinien, mit standardisierten Ablufen und IT-Systemen. 

Management von Marktpreisrisiken 

Um Marktpreisrisiken zu begrenzen, nutzt der Konzern originre und derivative 
Finanzinstrumente. Zinsrisiken werden nur mit Hilfe von Swaps abgesichert. Im 
Whrungs bereich kommen zustzlich auch Termingeschfte, Cross-Currency Swaps 
und Optionen zum Einsatz. Risiken aus Rohstoffpreisschwankungen geben wir weitgehend 
an unsere Kunden weiter, das Restrisiko steuern wir mit Rohstoff preis-Swaps. 
Die fr den Einsatz von Derivaten ntigen Rahmenbedingungen, Kompetenzen und 
Kontrollen sind in internen Richtlinien geregelt. 

Flexibel und stabil finanziert 

Der Konzern deckt seinen Finanzierungsbedarf langfristig durch ein ausgewogenes 
Verhltnis von Eigenkapital zu Fremdkapital. Dadurch werden sowohl die fi nanzielle 
Stabilitt als auch eine hinreichende Flexibilitt sichergestellt. Unsere wichtigste Finanzierungsquelle 
ist grundstzlich der Mittelzufluss aus laufender Geschft sttigkeit. 

Im Berichtsjahr wurden durchschnittlich lediglich rund 7 % der fest zugesagten, 
unbesicherten bilateralen Kreditlinien des Konzerns ausgenutzt; ihr Gesamtvolumen 
betrug im Jahresdurchschnitt 2,7 MRD . Im Dezember 2010 haben wir im Rahmen 
unserer Finanzstrategie eine fnfjhrige syndizierte Kreditlinie mit einem Volumen von 
2 MRD  vereinbart, die die bisher bestehenden bilateralen Kreditvertrge vollstndig 
ersetzt. Die syndizierte Kreditlinie sichert uns die derzeit gnstigen Marktkonditionen 
und bildet eine langfristig sichere Liquidittsreserve. Sie enthlt keine weitergehenden 
Zusagen, was die Finanzkennziffern des Konzerns betrifft, und wurde zum Bilanzstichtag 
nicht in Anspruch genommen. 

Bei unserer Bankenpolitik achten wir darauf, das zu vergebende Geschft svolumen 
breit zu streuen und mit den Kreditinstituten langfristige Geschft sbeziehungen 
zu unter halten. Den Fremdmittelbedarf decken wir neben den Kreditlinien auch 
ber andere unabhngige Finanzierungsquellen. Dazu zhlen Anleihen, strukturierte 
Finanzie rungen sowie operatives Leasing. Die Fremdmittel werden weitgehend zentral 
aufgenommen, um Gren- und Spezialisierungsvorteile zu nutzen und so die Kapitalkosten 
zu minimieren. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Brgschaften und Patronatserklrungen 

Die Deutsche Post AG besichert bei Bedarf Kredit-, Leasing- oder Lieferantenvertrge, 
die von Konzerngesellschaften, assoziierten Unternehmen oder Joint-Venture-
Gesellschaften abgeschlossen werden, indem sie Patronatserklrungen, Brgschaft en 
oder Garantien begibt. Dadurch lassen sich lokal bessere Konditionen durchsetzen. Die 
Herauslage und berwachung der Besicherungen erfolgt zentral. 

Kreditwrdigkeit des Konzerns 

Kredit-Ratings stellen ein unabhngiges und aktuelles Urteil ber die Kreditwrdigkeit 
eines Unternehmens dar. Dazu werden der Geschftsbericht sowie entsprechende 
Plandaten quantitativ analysiert und bewertet. Zustzlich werden qualitative Faktoren 
wie Branchenspezifika, Marktposition sowie Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens 
bercksichtigt. Die Kreditwrdigkeit unseres Konzerns wird von den Rating-
Agenturen Standard & Poors und Moodys Investors Service laufend berprft . 

Standard & Poors hat im ersten Halbjahr 2010 den Ausblick von negativ auf 
stabil angehoben und bewertet die langfristige Fhigkeit unseres Konzerns, seinen 
fi nanziellen Verpflichtungen nachzukommen, weiterhin mit BBB + und damit als angemessen. 
Moodys bewertet uns gleichermaen. Mit diesem Rating ist Deutsche Post DHL 
in der Transport- und Logistikbranche gut positioniert. Die folgende Tabelle zeigt die 
Bewertungen zum Bilanzstichtag sowie die zugrunde liegenden Faktoren. Die vollstndigen 
und aktuellen Analysen der Rating-Agenturen sowie die Rating-Defi nitionen 
finden Sie auf unserer Internetseite. 

a.23 Bewertung der Rating-Agenturen 
standardandpoors.com, 
moodys.com

 dp-dhl.com/de/investoren.html 

Standard & Poors Moodys Investors Service 
Langfristig: bbb+ Langfristig: Baa1 
Kurzfristig: a 2 Kurzfristig: p 2 
Ausblick: stabil Ausblick: stabil 

Bewertungsfaktoren 
 Globales Netzwerk mit fhrenden Marktpositionen 
im Bereich der internationalen Expressdienstleistungen 
in Europa und Asien 
 Marktbeherrschende Position im deutschen Briefmarkt 
strkt den Cashfl ow auf Konzernebene 
 Weltweit fhrender integrierter Logistikanbieter 
Bewertungsfaktoren 
 Globale Prsenz und Reichweite als grter euro-
pischer Logistikkonzern 
 Groes und vergleichsweise solides Briefgeschft 
 Zu erwartende Steigerung der Profi tabilitt auf 
Konzernebene und besonders im Unternehmens-
bereich express 
Bewertungsfaktoren 
 Regulatorische Risiken und strukturelle Volumen-
rckgnge im Briefgeschft 
 Rentabilitt der Geschftsbereiche auerhalb des 
inlndischen Briefgeschfts geringer als die der Wett-
bewerber 
 Anflligkeit fr Rckgang der Handelsvolumina auf-
grund hoher Fixkosten fr globalen Netzwerkbetrieb 
Bewertungsfaktoren 
 Bei einer negativen Volumenentwicklung im Brief-
und Expressgeschft dmpft die hohe Fixkostenbasis 
die operative Marge 
 Gesttigtes, rcklufi ges Briefgeschft 
 Relativ schwache Rating-Kennzahlen fr das Geschfts-
jahr 2009 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Liquiditt und Mittelherkunft 

Liquiditt und Mittelherkunft 
tag 
1,9 MRD . Zu den flssigen Mitteln und Zahlungsmittelquivalenten kommen jederzeit 
kndbare Investment Funds in Hhe von 0,4 MRD  hinzu, die in der Bilanz als 
kurzfristige finanzielle Vermgenswerte ausgewiesen werden. 

Der Anteil der Investment Funds ist zurckgegangen, besonders weil im Berichtsjahr 
auerordentliche Mittelabflsse fr Restrukturierungen in Hhe von 0,8 MRD  
angefallen sind und durch die Rckfhrung von Finanzverbindlichkeiten, wie etwa die 
vorzeitige Rckzahlung der Kommunalanleihe (Municipal Bond), die zur Finanzierung 
der Investitionen auf dem Flughafen Wilmington begeben worden war (0,2 MRD ). Die 
in unserer Bilanz ausgewiesenen Finanzschulden gliedern sich wie folgt: 

a.24 Finanzverbindlichkeiten 
mio  
2009 2010 
Anleihen 1.870 1.682 
Verbindlichkeiten gegenber Kreditinstituten 577 359 
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing 269 210 
Verbindlichkeiten gegenber Konzernunternehmen 126 137 
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete Verbindlichkeiten 141 115 
Sonstige 4.456 4.519 
7.439 7.022 


Anhang, Textziffer 46 

Die grten Einzelpositionen sind die beiden brsennotierten Anleihen der 
Deutsche Post Finance B.V. sowie Projektfinanzierungen der Europischen Investitionsbank 
fr Briefsortierzentren in Deutschland und fr ein IT-Zentrum in Tschechien. 

Die sonstigen Finanzverbindlichkeiten bestehen hauptschlich aufgrund der Transaktion 
mit Aktien der Deutsche Postbank AG in Form einer Pflicht umtausch anleihe, 
einer Barsicherheit und einer Hedging-Verbindlichkeit. Weitere Angaben zu den bilanzierten 
Finanzverbindlichkeiten enthlt der Anhang. 

Weiterhin stellt auch das operative Leasing eine wichtige Finanzierungsquelle fr 
den Konzern dar. Wir nutzen es vor allem, um Immobilien zu fi nanzieren, aber auch 
fr Flugzeuge, Fuhrparks und IT-Ausstattung. 

a.25 Operative Leasingverpflichtungen nach Anlageklassen 
mio  
2009 2010 
Grundstcke und Bauten 5.359 5.554 
Technische Anlagen und Maschinen 106 115 
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschftsausstattung, Transportmittel, Sonstiges 416 471 
Flugzeuge 312 951 
6.193 7.091 


Anhang, Textziffer 52 Die operativen Leasingverpflichtungen sind mit 7,1 MRD  gegenber dem Vorjahr 
deutlich gestiegen, vor allem weil sich die Wirtschaft allgemein erholt hat und wir unsere 
Flugzeugflotte verstrkt haben. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Investitionen geringer als erwartet 

Die Capital Expenditure (Capex) im Konzern belief sich Ende 2010 auf insgesamt 

1.262 MIO  (Vorjahr: 1.171 MIO ) und lag damit 10 % unter den ursprnglich geplanten 
1,4 MRD . Die Mittel flossen vorwiegend in Ersatzinvestitionen und Geschft swachstum. 
Zu Beginn des Jahres haben wir mit Blick auf die unsichere wirtschaft liche Entwicklung 
zunchst nur zurckhaltend investiert. Im weiteren Verlauf des Jahres hat 
sich der Schwerpunkt von reinen Ersatzinvestitionen auf Wachstumsinvestitionen verlagert. 
Damit wurden im Wesentlichen folgende Vermgenswerte ersetzt und erweitert: 

1.058 MIO  flossen in Sachanlagen und 204 MIO  in immaterielle Vermgenswerte 
ohne Firmenwerte. Die Investitionen in Sachanlagen bezogen sich vorwiegend auf 
geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau (279 MIO ), technische Anlagen und 
Maschinen (265 MIO ), Transportausstattung (212 MIO ), IT-Ausstattung (97 MIO ) 
und Flugzeuge (68 MIO ). 
Zunchst haben wir uns auf Ersatzinvestitionen konzentriert, insbesondere in Europa 
und Amerika, wie die nebenstehende Grafik zeigt. Schwerpunkte in Europa waren 
Deutschland und Grobritannien. 

a.27 Capex und Abschreibungen, Gesamtjahr 
a.26 Capex nach Regionen 
mio  

Deutschland

 
733 
635 


Amerikas 


210 
123 



Europa (ohne Deutschland) 


174 
300 


Asien / Pazifik 


94 
78 


brige Regionen 


51 

35

 2010 

2009 

global forwarding, Corporate Center / Fortgefhrtebrief express freight supply chain Anderes Geschftsbereiche 
2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 
angepasst angepasst angepasst angepasst angepasst 
Capex (mio ) 338 445 370 286 92 102 195 215 176 214 1.171 1.262 
Abschreibungen auf Vermgens werte 
(mio ) 332 323 483 373 114 98 392 298 299 204 1.620 1.296 
Verhltnis Capex zu Abschreibungen 1,02 1,38 0,77 0,77 0,81 1,04 0,50 0,72 0,59 1,05 0,72 0,97 
a.28 Capex und Abschreibungen, 4. Quartal 
global forwarding, Corporate Center / Fortgefhrtebrief express freight supply chain Anderes Geschftsbereiche 
2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 
angepasst angepasst angepasst angepasst 

Capex (mio ) 133 146 95 134 36 34 60 81 61 104 385 499 
Abschreibungen auf Vermgens werte 
(mio ) 79 99 169 87 29 25 89 78 83 48 449 337 
Verhltnis Capex zu Abschreibungen 1,68 1,47 0,56 1,54 1,24 1,36 0,67 1,04 0,73 2,17 0,86 1,48 

brief investiert in Internetgeschft 

Die Investitionen im Unternehmensbereich BRIEF sind im Berichtsjahr von 
338 MIO  (angepasst) auf 445 MIO  gestiegen. Geflossen sind sie vor allem in technische 
Anlagen und Maschinen (210 MIO ), selbsterstellte Software (96 MIO ) sowie 
sonstige Betriebs- und Geschftsausstattung (40 MIO ). Im nationalen Briefgeschft 
wurden vor allem Ersatzinvestitionen fr technische Anlagen und Briefsortiermaschinen 
gettigt. berdies wurde die Plattform fr den E-Postbrief entwickelt. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Im nationalen Paketgeschft wurde vorwiegend in eine neue Kamera- und Lesetechnik 
in den Paketzentren investiert, mit der wir die Ablufe strker automatisiert 
haben. Das Netz der Packstationen wurde ausgebaut und die dafr bentigte Soft ware 
erneuert. Zudem haben wir das Shopping-Portal MeinPaket.de aufgebaut und damit 
unsere Leistungen fr den Internethandel erweitert. 

Im Bereich Filialen haben wir das Netz neu geordnet und die dort eingesetzte Soft ware 
verbessert. 

Nach wie vor niedrige Investitionen bei express 

Im Unternehmensbereich EXPRESS wurden insgesamt 286 MIO  investiert (Vorjahr 
angepasst: 370 MIO ), gegenber dem Vorjahr ein Rckgang von 23 %. Die Investitionen 
waren vor allem auf die gesetzlich vorgeschriebene Wartung der Flugzeuge 
und die Netzwerkoptimierung zurckzufhren. Im Mittelpunkt der Investitionen in 
Sachanlagen standen Flugzeuge (68 MIO ), geleistete Anzahlungen und Anlagen im 
Bau (118 MIO ), technische Anlagen und Maschinen (23 MIO ) und IT-Ausstattung 
(20 MIO ). 

Im Bereich der immateriellen Vermgenswerte ist besonders in geleistete Anzahlungen 
und immaterielle Anlagen in Entwicklung (6 MIO ) sowie in Software (6 MIO ) 
investiert worden. 

Regional lagen unsere Prioritten darauf, in Italien und den Niederlanden Terminals 
zu modernisieren und in Deutschland die Network Operations Services zu 
verbessern. In der Region Asia Pacific haben wir vornehmlich in Indien und China 
investiert. In der Region Americas war die Investitionsttigkeit auf die Umrstung von 
Flugzeugen in den Vereinigten Staaten sowie auf technische Anlagen und Maschinen 
in Mexiko und Kanada ausgerichtet. 

global forwarding, freight modernisiert Infrastruktur 

Im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT wurden im Berichtsjahr 
102 MIO  investiert (Vorjahr angepasst: 92 MIO ). Davon entfielen auf das Geschft sfeld 
Global Forwarding 75 MIO . Wie im Vorjahr haben wir unsere IT-Infrastruktur 
erneuert und unsere Ablufe vor allem in den globalen Anwendungen vereinfacht. 

Fr das Geschftsfeld Freight wurden Mittel in Hhe von 27 MIO  eingesetzt, vor 
allem fr Sachanlagen, darunter Transportausstattung, in Grobritannien. 

supply chain investiert in Neugeschft 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN beliefen sich die Investitionen auf 
215 MIO , was einem Anstieg um 10 % entspricht (Vorjahr angepasst: 195 MIO ). 
Davon entfi elen 198 MIO  auf das Supply-Chain-Geschft, 15 MIO  auf das Geschft 
von Williams Lea und 2 MIO  auf zentrale Einheiten. Im zweiten Halbjahr verstrkte 
sich die Investitionsttigkeit, hauptschlich fr neue Geschftsaktivitten in den 
Regionen Americas und Asia Pacific. Im Gesamtjahr 2010 wurden rund 65 % der Mittel 
fr Neu geschft eingesetzt und 35 % fr Ersatz- und Erneuerungsinvestitionen. Die 
Inves titionen in der Region Americas entfielen berwiegend auf Neugeschft in den 
Sektoren  Retail, Consumer und Automotive. Schwerpunkt der Ersatzinvestitionen 
waren hier kundenfi nanzierte Projekte in den Sektoren Retail und Energy. In 
Gro britannien investierten wir weiterhin in Lager und damit verbundene Transportlsungen 
fr Neu- und Bestandskunden, wobei grere Investitionsprojekte im Sektor 
Life Sciences & Healthcare und bei den Airline-Business-Lsungen erfolgten. Die 
Inves titionen in anderen Teilen Europas waren auf neue und bestehende Lsungen fr 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Unternehmen und erforderliche Ersatzinvestitionen beschrnkt, womit sich insgesamt 
der Aufwand um 27 % gegenber dem Vorjahr verringert hat. Im Geschft sfeld Williams 
Lea haben wir in Softwareentwicklung und moderne IT investiert. 

Bereichsbergreifende Investitionen gestiegen 

Die bereichsbergreifenden Investitionen sind von 176 MIO  im Vorjahr auf nun 
214 MIO  gestiegen. Die Ausgaben entfielen berwiegend auf den Kauf von Fahrzeugen, 
da hier im Vorjahr erheblich gespart worden war. So war die Betriebsdauer von Fahrzeugen 
verlngert und die Bestellung neuer Fahrzeuge ausgesetzt worden. Die Investitionen 
in IT-Ausstattung sind zurckgegangen, in erster Linie in Folge der vorjhrigen 
Restrukturierungen. 

Kapitalflussrechnung der fortgefhrten Geschftsbereiche 

Im Geschft sjahr 2010 konnte der Mittelzufluss aus operativer Geschft sttigkeit 
im Vergleich zum Vorjahr um 683 MIO  auf 1.927 MIO  gesteigert werden. Diese Zunahme 
ist vor allem geprgt durch das um 1.604 MIO  hhere EBIT. Daneben werden 
die Verluste aus dem Abgang von Vermgenswerten, die das EBIT um 279 MIO  gemindert 
haben, in der Zeile Ergebnis aus dem Abgang von langfristigen Vermgenswerten 
korrigiert und stattdessen im Mittelabfluss aus Investitionsttigkeit gezeigt. Die im 
EBIT enthaltenen Abschreibungen sind nicht zahlungswirksam und werden daher wieder 
korrigiert. Sie sind um 324 MIO  geringer als im Vorjahreszeitraum ausgefallen. Der 
Anstieg des Working Capital (kurzfristiges Nettovermgen) hat zu einem Mittelabfl uss 
von 182 MIO  gefhrt, wozu mageblich der Aufbau von Forderungen und sonstigen 
kurzfristigen Vermgenswerten beigetragen hat. Im Vorjahr hat die Vernderung des 
Working Capital zu einem Mittelzufluss von 481 MIO  gefhrt. 

a.30 Ausgewhlte Kennzahlen zur Finanzlage (fortgefhrte Geschftsbereiche) 
mio  
2009 2010 
Liquide Mittel am 31. Dezember 3.064 3.415 
Vernderung flssige Mittel und Zahlungsmittelquivalente 1.456 284 
Mittelzufluss aus operativer Geschftsttigkeit 1.244 1.927 
Mittelabfluss /-zufl uss aus Investitionsttigkeit 1.457 8 
Mittelzufluss /-abfl uss aus Finanzierungsttigkeit 1.669 1.651 

Die Investitionsttigkeit hat im Jahr 2010 zu einem Mittelzufluss von 8 MIO  gefhrt; 
im Vorjahr waren Mittel in Hhe von 1.457 MIO  abgeflossen. Hauptgrund dafr 
war der Verkauf von Geldmarktfonds, der zu einem Zufluss liquider Mittel aus kurzfristigen 
finanziellen Vermgenswerten gefhrt hat. Die Verkufe des Express geschft s 
mit nationalen taggenauen Sendungen in Grobritannien und Frankreich haben 
Mittel abflieen lassen. Zudem sind 1.174 MIO  in Sachanlagen und immaterielle Vermgenswerte 
investiert worden, was dem Vorjahresniveau entspricht. Die Mittelabfl sse 
fr Tochterunternehmen und sonstige Geschftseinheiten sind unter anderem fr die 
bernommene nugg.ad AG sowie fr nachtrgliche Zahlungen fr die im Jahr 2008 
erworbene Flying Cargo angefallen. 

Die Mittelvernderungen aus operativer Geschftsttigkeit und Investitionsttigkeit 
addieren sich zu einem Free Cashflow von 1.935 MIO . Das entspricht einer Verbesserung 
um 2.148 MIO  gegenber dem Vorjahreswert, der mit 213 MIO  noch negativ war. 

a.29 Operativer Cashfl ow 
nach Unternehmensbereichen 2010 
mio  

brief

 
1.044 
express

 
904 

global forwarding, freight

 
244 

supply chain

 
272 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Textziffern 33 bis 38 
Anhang, Textziffer 42 
Anhang, Textziffern 46 bis 48 
Die Finanzierungsttigkeit hat im Berichtsjahr zu einem Mittelabfluss von 1.651 MIO  
gefhrt. Grter Posten in diesem Bereich war mit 725 MIO  die Dividenden zahlung an 
unsere Aktionre. Liquide Mittel in Hhe von netto 641 MIO  sind verwendet worden, 
um die Finanzverschuldung zu verringern. Der Mittelzufluss des Vorjahres war geprgt 
durch die Zeichnung der Pflichtumtauschanleihe durch die Deutsche Bank sowie die 
Zahlung der Besicherung der Verkaufsoption fr die verbleibenden Postbank-Anteile. 

Aufgrund der Vernderungen in den einzelnen Ttigkeitsbereichen ist der Bestand 
an flssigen Mitteln und Zahlungsmittelquivalenten im Vergleich zum 31. Dezember 
2009 von 3.064 MIO  auf 3.415 MIO  gestiegen. 

Vermgenslage 

Konzernbilanzsumme bersteigt Vorjahresniveau 

Zum 31. Dezember 2010 betrug die Bilanzsumme des Konzerns 37.763 MIO  und 
lag um 3.025 MIO  bzw. 8,7 % ber dem Stand zum 31. Dezember 2009. 

Die langfristigen Vermgenswerte sind von 22.022 MIO  auf 24.493 MIO  gestiegen, 
vor allem weil die langfristigen finanziellen Vermgenswerte besonders aufgrund 
der Bewertung der Derivate aus dem beabsichtigten Postbank-Verkauf um 1.745 MIO  
auf 3.193 MIO  zugenommen haben. Die immateriellen Vermgenswerte haben sich 
um 314 MIO  auf 11.848 MIO  ebenfalls erhht, vornehmlich weil die Firmenwerte 
wechselkursbedingt zugenommen haben. Dagegen haben die Sachanlagen um 90 MIO  
auf 6.130 MIO  abgenommen, wozu Abschreibungen und Umklassifizierungen als Zur 
Veruerung gehalten beigetragen haben. Die Beteiligungen an assoziierten Unternehmen 
sind von 1.772 MIO  auf 1.847 MIO  gestiegen, unter anderem weil das Ergebnis 
der Postbank sich positiv entwickelt hat. Die aktiven latenten Steuern lagen zum 
Bilanzstichtag mit 973 MIO  um 305 MIO  ber dem Vorjahr. 

Die kurzfristigen Vermgenswerte haben sich von 12.716 MIO  auf 13.270 MIO  verndert. 
Vor allem die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben bei gestiegenem 
Absatz um 1.137 MIO  auf 6.046 MIO  zugenommen. Dagegen haben sich die 
kurzfristigen finanziellen Vermgenswerte um 1.239 MIO  auf 655 MIO  verringert, 
vor allem weil wir Wertpapiere der Kategorie Zur Veruerung verfgbar verkauft 
haben. Die Vorrte sind mit 223 MIO  zum Bilanzstichtag im Vorjahresvergleich fast 
unverndert geblieben. Die flssigen Mittel und Zahlungsmittelquivalente haben um 
351 MIO  bzw. 11,5 % auf 3.415 MIO  zugenommen. Whrend sie unter anderem durch 
die Dividendenzahlung an die Aktionre um 725 MIO  gemindert wurden, hat der Verkauf 
von kurzfristigen finanziellen Vermgenswerten sie erhht. Die zur Veruerung 
gehaltenen Vermgenswerte sind dagegen um 66 MIO  auf 113 MIO  zurckgegangen, 
nachdem der Verkauf des Geschfts mit nationalen taggenauen Sendungen durch 
DHL Express in Grobritannien und Frankreich vollzogen worden ist. 

Das den Aktionren der Deutsche Post AG zustehende Eigenkapital hat sich im Vergleich 
zum 31. Dezember 2009 um 2.335 MIO  bzw. 28,6 % auf 10.511 MIO  erhht. Es 
wurde in erster Linie durch ein besseres Konzernjahresergebnis und durch Whrungsumrechnungsdifferenzen 
gestrkt, whrend die Dividendenzahlung fr das Geschft sjahr 
2009 es gemindert hat. 

Die lang- und kurzfristigen Verbindlichkeiten sind von 16.788 MIO  auf 17.640 MIO  
gestiegen, vor allem weil die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 
846 MIO  auf 5.707 MIO  zugenommen haben. Der Anstieg der sonstigen kurzfristigen 
Verbindlichkeiten von 3.674 MIO  auf 4.047 MIO  ist im Wesentlichen auf die auf-

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

gehobene Mehrwertsteuerbefreiung fr Geschft skunden im Unternehmens bereich brief 
zurckzufhren. Die Finanzschulden konnten um 417 MIO  auf 7.022 MIO  verringert 
werden. Dies gilt besonders fr die langfristigen Finanzverbindlichkeiten, unter anderem 
weil wir in den Vereinigten Staaten eine Kommunalanleihe in Hhe von 178 MIO  
zurckgezahlt haben. Die lang- und kurzfristigen Rckstellungen lagen mit 9.427 MIO  
ebenfalls unter dem Vorjahresniveau (9.677 MIO ). Sie wurden vorrangig fr Restrukturierungen 
verbraucht, die besonders das US-Expressgeschft betrafen. 

Kennzahlen der fortgefhrten Geschftsbereiche 

Unsere Nettoliquiditt hat sich von 1.690 MIO  zum 31. Dezember 2009 auf 

1.382 MIO  zum 31. Dezember 2010 reduziert, da unter anderem die Dividendenzahlung 
und die Restrukturierungen zu Mittelabflssen gefhrt haben. Die Eigenkapital 
quote hat sich dagegen um 4,5 Prozentpunkte auf 28,3 % verbessert. 
Inwieweit die Nettozinsverpflichtung durch das EBIT gedeckt ist, zeigt die Kennzahl 
Net Interest Cover; sie wird berechnet als Quotient aus EBIT und dem Saldo aus erhaltenen 
und gezahlten Zinsen. Durch das stark gestiegene EBIT hat sich diese Kennzahl 
von 1,2 auf 14,3 ebenfalls verbessert. 

Das Net Gearing zeigt an, in welchem Verhltnis die Nettofi nanzverschuldung zur 
Summe aus Nettofinanzverschuldung und Eigenkapital steht. Der dynamische Verschuldungsgrad 
gibt als Indikator fr die Innenfi nanzierungskraft an, wie viele Jahre ein Unternehmen 
durchschnittlich bentigt, um seine Schulden zu tilgen, wenn es dazu den im 
Berichtsjahr erwirtschaft eten Mittelzufluss aus operativer Geschftsttigkeit einsetzt. Da 
wir ber eine Nettoliquiditt verfgen, ist die Aussagekraft dieser Kennzahlen allerdings 
eingeschrnkt. Wir verzichten daher darauf, sie hier darzustellen und zu kommentieren. 

a.31 Ausgewhlte Kennzahlen zur Vermgenslage (fortgefhrte Geschftsbereiche) 
2009 2010 

Eigenkapitalquote (Equity Ratio) % 23,8 28,3 
Nettoliquiditt () / Nettofinanzverschuldung (+) mio  1.690 1.382 
Net Interest Cover 1,2 14,3 
ffo to Debt 1) % 33,6 35,2 
1) Berechnung Finanzlage, Seite 41 
a.32 Nettoliquiditt () / Nettofi nanzverschuldung (+) 
mio  
2009 2010 
Langfristige Finanzschulden 6.699 6.275 
Kurzfristige Finanzschulden 740 747 
Finanzschulden 7.439 7.022 
Flssige Mittel und Zahlungsmittelquivalente 3.064 3.415 
Kurzfristige fi nanzielle Vermgenswerte 1.894 655 
Long-term Deposits1) 120 120 
Positiver Marktwert langfristiger Finanzderivate1) 805 2.531 
Finanzielle Vermgenswerte 5.883 6.721 
Finanzschulden gegenber den Minderheitsaktionren von Williams Lea 23 28 
Pflichtumtauschanleihe 2) 2.670 2.796 
Besicherung Verkaufsoption 2) 1.200 1.248 
Nettoeffekt aus der Bewertung der Postbank-Derivate 3) 647 2.389 
Nicht liquidittswirksame Anpassungen 3.246 1.683 
Nettoliquiditt () / Nettofinanzverschuldung (+) 1.690 1.382 


Unternehmensbereiche, Seite 54 

1) In der Bilanz ausgewiesen unter den langfristigen fi nanziellen Vermgenswerten 2) In der Bilanz ausgewiesen unter den langfristigen 
Finanzschulden 3) In der Bilanz ausgewiesen unter den langfristigen fi nanziellen Vermgenswerten und Finanzschulden 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


UNTERNEHMENSBEREICHE 


berblick 

a.33 Kennzahlen der operativen Unternehmensbereiche 
mio  2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
angepasst angepasst 
brief 
Umsatz 13.912 13.821  0,7 3.776 3.809 0,9 
davon Brief Kommunikation 5.820 5.597 3,8 1.554 1.487  4,3 
Dialog Marketing 2.678 2.595 3,1 710 713 0,4 
Presse Services 819 797 2,7 209 209 0,0 
Mehrwertleistungen 328 339 3,4 95 88 7,4 
Paket Deutschland 2.574 2.732 6,1 768 835 8,7 
Filialen 806 800  0,7 218 217  0,5 
Global Mail 1.679 1.735 3,3 453 480 6,0 
Renten-Service 98 102 4,1 21 24 14,3 
Konsolidierung / Sonstiges  890  876 1,6 252 244 3,2 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) vor Einmaleffekten 1.423 1.152 19,0 515 257  50,1 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) 1.391 1.118 19,6 504 227  55,0 
Umsatzrendite (%)1) 10,0 8,1  13,3 6,0  
Operativer Cashfl ow 1.156 1.044  9,7 634 608  4,1 
express 
Umsatz 9.917 11.111 12,0 2.672 2.904 8,7 
davon Europe 5.207 4.960  4,7 1.367 1.270 7,1 
Americas 1.473 1.831 24,3 391 478 22,3 
Asia Pacific 2.580 3.374 30,8 724 897 23,9 
eemea (Eastern Europe, the Middle East and Africa) 1.054 1.216 15,4 280 326 16,4 
Konsolidierung / Sonstiges 397 270 32,0 90 67 25,6 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) vor Einmaleffekten 235 785 >100 159 239 50,3 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) 790 497  358 218  
Umsatzrendite (%)1)  8,0 4,5  13,4 7,5  
Operativer Cashfl ow  454 904 >100 160 251 56,9 
global forwarding, freight 
Umsatz 11.243 14.341 27,6 3.098 3.898 25,8 
davon Global Forwarding 7.913 10.725 35,5 2.212 2.914 31,7 
Freight 3.419 3.735 9,2 908 1.018 12,1 
Konsolidierung / Sonstiges 89 119 33,7 22 34  54,5 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) vor Einmaleffekten 275 390 41,8 70 132 88,6 
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) 174 383 >100 6 131 >100 
Umsatzrendite (%)1) 1,5 2,7  0,2 3,4  
Operativer Cashfl ow 524 244  53,4 14 141 >100 
supply chain 
Umsatz 12.183 13.301 9,2 3.129 3.568 14,0 
davon Supply Chain 11.302 12.237 8,3 2.909 3.274 12,5 
Williams Lea 881 1.062 20,5 222 294 32,4 
Konsolidierung / Sonstiges 0 2  2 0  
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) vor Einmaleffekten 132 274  102 59  
Ergebnis der betrieblichen Ttigkeit (ebit) 216 233  172 43  
Umsatzrendite (%)1) 1,8 1,8   5,5 1,2  
Operativer Cashfl ow 424 272 35,8 204 110  46,1 
1) ebit  Umsatz 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Unternehmensbereich brief 

Geschftsfelder und Produkte Kunden 
Brief Kommunikation 
Briefprodukte 
Zusatzleistungen 
Frankierung 
Philatelie 
Dialog Marketing 
Werbepost 
Mageschneiderte 
Komplettlsungen 
Zusatzleistungen 
Presse Services 
Vertrieb von Presseprodukten 
Zusatzleistungen 
Mehrwertleistungen 
Poststellen-Services 
Druckdienstleistungen 
Dokumentenmanagement 
Paket Deutschland 
Paketprodukte 
Zusatzleistungen 
Packstationen 
Global Mail 
Import und Export von 
Briefen 
Grenzberschreitender 
Briefverkehr 
Briefdienstleistungen 
in Inlandsmrkten anderer 
Lnder 
Zusatzleistungen 
Renten-Service 
Verwalten der Datenbestnde 
Zahlungslufe 
39 mio Haushaltskunden 
3 mio Geschftskunden 
2  3 mio Filialkunden 
je Werktag 
Netzwerk in Deutschland 
82 Briefzentren 
33 Paketzentren 
Rund 2.500 Packstationen 
Rund 1.000 Paketboxen 
Rund 20.000 Filialen und 
Verkaufspunkte 
66 mio Briefe je Werktag 
2,6 mio Pakete je Werktag 
GESCHFTSFELDER UND MARKTPOSITIONEN 

Die Post fr Deutschland 

66 Millionen Briefe, die wir in Deutschland jeden Werktag zustellen, machen uns 
zum grten Postunternehmen Europas. Unser Angebot fr Privat- und Geschft skunden 
reicht vom Standardbrief ber die Warensendung bis zu Zusatzleistungen wie Nachnahme 
oder Einschreiben. Briefmarken knnen heute in der Filiale, am Automaten, im 
Internet oder per SMS mit dem Mobiltelefon gekauft werden. 

Im Juli 2010 haben wir unser Angebot fr eine sichere, vertrauliche und verlssliche 
elektronische Kommunikation auf den Markt gebracht: den E-Postbrief. Innerhalb 
von vier Monaten haben sich bereits eine Million Privatkunden fr dieses neue 
Produkt entschieden. berdies haben die ersten 100 Geschftskunden Vertrge dafr 
abgeschlossen. Jeder Teilnehmer registriert sich zunchst und erhlt eine Adresse mit 
Zugangsdaten. Nachdem er sich identifiziert hat, wird er zum Nutzer der Post im Internet. 
Das Besondere hierbei: Auch Kunden, die noch nicht an das elektronische Portal der 
Post angeschlossen sind, erreicht der E-Postbrief in seiner hybriden Variante. Hierfr 
drucken wir das elektronisch erstellte Schreiben aus und der Zusteller stellt es gewohnt 
verlsslich zu. 

Der Schwerpunkt unseres Briefgeschfts liegt in Deutschland. Hier ist der Briefmarkt 
seit Anfang 2008 vollstndig liberalisiert. Seither hat sich der Wettbewerb verschrft. 
Zugleich schrumpft der nationale Briefmarkt, weil zunehmend elektronische 
Kommunikationsformen genutzt werden. Der Markt belief sich im Berichtsjahr auf 
rund 6,0 MRD , 4,8 % weniger als im Vorjahr (6,3 MRD ). Unser Anteil ist auf 86,6 % 
leicht gesunken. 

a.34 Nationaler Markt 
fr Briefkommunikation 2010 
Marktvolumen: 6,0 mrd  

13,4 % Wettbewerb 


86,6 % Deutsche Post 
Quelle: Unternehmensschtzung 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.35 a.35 
Marktvolumen: 18,7 mrd  

13,4 % Deutsche Post 


86,6 % Wettbewerb 
Quelle: Unternehmensschtzung 

a.36 Nationaler Markt 
fr Pressepost 2010 
Marktvolumen: 16,4 mrd Stck 

11,4 % Deutsche Post 


88,6 % Wettbewerb 
Quelle: Unternehmensschtzung 

Zielgruppengenau und medienbergreifend werben 

Wir bieten Unternehmen Lsungen an, mit denen sie ihre Werbung selbst gestalten 
und drucken sowie das dafr bentigte Porto zum jeweils gnstigsten Preis berechnen 
knnen. Dialogmarketing ist nur dann erfolgreich, wenn die Kunden vorhandene 
Adressen stndig aktualisieren knnen und wir alle Datenschutzbestimmungen streng 
einhalten. Wir stellen unseren Kunden Online-Tools und Dienstleistungen bereit, mit 
denen die Adressqualitt gesichert wird oder Zielgruppen sich effi zient ermitteln lassen. 
Bei Bedarf knnen Unternehmen Adressen in der ermittelten Zielgruppe fr eigene 
Werbemanahmen von uns mieten. Zudem bieten wir unseren Kunden ein breites Portfolio 
an digitalen Dialogmarketing-Lsungen an, mit denen sie medienbergreifend und 
zielgruppengerecht werben knnen. 

Der deutsche Markt fr Dialogmarketing umfasst Werbepost, Telefon- und E-Mail-
Marketing. Er ist im Berichtsjahr gegenber dem Vorjahr um 3,1 % auf ein Volumen von 
18,7 MRD  geschrumpft. Unternehmen haben ihre Werbeausgaben deutlich verringert, 
allen voran Versandhndler und Finanzdienstleister. Unseren Anteil in diesem stark 
fragmentierten Markt haben wir mit 13,4 % gehalten. 

Presseprodukte im Abonnement 

Wir stellen Zeitungen und Zeitschrift en flchendeckend und auf den Tag genau zu. 
Im Geschftsfeld Presse Services bieten wir zwei Produkte an: Mit dem Postvertriebsstck 
versenden Verlage traditionell ihre abonnierten Auflagen. Die Pressesendung wird 
vorwiegend von Unternehmen genutzt, die Kunden- oder Mitarbeiterzeitschrift en ber 
uns verteilen. Als Zusatzleistungen bieten wir unter anderem die elektronische Aktualisierung 
von Adressen und ein Reklamations- und Qualittsmanagement an. Daneben 
vertreiben wir mit dem Deutsche Post Leserservice als Partner der Zeitungs- und Zeitschriftenverlage 
erfolgreich Abonnements von 4.500 Zeitungen und Zeitschrift en online 
und offl ine. 

Das Gesamtvolumen des deutschen Marktes fr Pressepost betrug im Jahr 2010 
nach Unternehmensschtzung 16,4 MRD Stck, 3,5 % weniger als im Vorjahr. Presseerzeugnisse 
haben an Auflage verloren, die Gewichte sind jedoch stabil geblieben. 
Unsere Wettbewerber sind vornehmlich die Zustellgesellschaften der regionalen Tageszeitungsverlage. 
In einem schrumpfenden Gesamtmarkt konnten wir unseren Anteil 
von 11,4 % weiterhin halten. 

Mehrwertleistungen untersttzen Produktion des e-Postbriefs 

Zum 1. Juli 2010 haben wir wesentliche Teile von Williams Lea Deutschland aus 
dem Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN in den Unternehmensbereich BRIEF verlagert, 
ber die wir im neuen Geschftsfeld Mehrwertleistungen berichten. Unsere 
Kunden vertrauen uns Teile der Wertschpfungskette ihrer Briefk ommunikation an. 
Wir betreiben ihre Poststellen, drucken, kuvertieren und scannen fr sie. Darber 
hinaus bernimmt Williams Lea mit ihrer modernen IT-Plattform den Druck und die 
Kuvertierung fr die hybride Variante unseres E-Postbriefs. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Pakete rund um die Uhr aufgeben und abholen 

Wir befrdern werktglich rund 2,6 Millionen Pakete in Deutschland. Fr unsere 
Privat- und Geschftskunden sind wir immer und berall verfgbar: Rund 20.000 Filialen 
und Verkaufspunkte, mehr als 2.500 Packstationen und rund 1.000 Paketboxen 
bieten ihnen die Mglichkeit, Pakete und Pckchen aufzugeben und abzuholen. Unsere 
Packstationen befinden sich in rund 1.600 Ortschaften. Damit knnen fast 90 % der 
Bundesbrger eine Packstation innerhalb von etwa 10 Minuten erreichen. Privatkunden 
knnen zudem im Internet Versandkartons kaufen, Pakete frankieren, Abholauft rge 
erteilen und Sendungen nachverfolgen. 

Auch unsere Leistungen fr Geschftskunden entwickeln wir stndig weiter. Im 
stark wachsenden Internethandel legen Anbieter wie Kunden Wert darauf, dass Bestellungen 
schnell, einfach und sicher ausgefhrt werden. Daher befrdern wir fr sie nicht 
nur Kataloge, Waren und Retouren. Wir untersttzen sie von der Bestellung ber Kauf 
und Versand bis zur Absicherung gegen Zahlungsausflle: zum Beispiel mit unserem 
neuen Shopping-Portal MeinPaket.de, ber das vor allem kleinere und mittelgroe 
Hndler Produkte im Internet platzieren knnen. Neben Vielseitigkeit und hohem Erlebniswert 
durch redaktionelle Zusatzinformationen steht bei MeinPaket.de Sicherheit 
fr Hndler und Kufer im Vordergrund. Ein zentrales Check-out-Modul ermglicht 
den Kunden, Einkufe sicher zu bezahlen. 

Dem grenzberschreitenden Internethandel bieten wir neben dem klassischen 
Export von Paketen seit November 2010 zunchst in zehn Lndern Europas auch 
Retouren an. Dieses Angebot werden wir im Jahr 2011 weiter ausbauen. 

Der deutsche Paketmarkt belief sich im Jahr 2010 auf ein Volumen von rund 
6,8 MRD , etwa 7,9 % mehr als im Vorjahr. Der Internethandel ist seit Jahren einer seiner 
zentralen Wachstumstreiber. Weder die Finanz- und Wirtschaftskrise noch die Insolvenz 
des Versandhauses Quelle konnten das Wachstum in der fr Paketdienste wichtigen 
Kundengruppe Versandhandel bremsen. Immer mehr Deutsche kaufen Waren im 
Internet ein; zudem hat sich zuletzt das Konsumklima verbessert. Im Ergebnis wuchs 
der Internethandel im Jahr 2010 erneut zweistellig. Auch der b2b-Markt hat vom konjunkturellen 
Aufschwung profitiert. Insgesamt lag unser Marktanteil im Berichtsjahr 
mit rund 39 % auf Vorjahresniveau. 

Internationaler Versand von Briefen und Pckchen 

Wir befrdern Briefe und bieten Dialogmarketing grenzberschreitend an. Fr 
Geschftskunden sind wir auerdem in bedeutenden nationalen Briefmrkten ttig, 
darunter in den Vereinigten Staaten, Grobritannien, den Niederlanden und Spanien. 

Unseren Kunden bieten wir eine hohe Servicequalitt: Bei den Laufzeiten zhlen 
wir international zur Spitzengruppe der Postunternehmen. Von unseren Wettbewerbern 
unterscheiden wir uns durch innovative Produkte, mit denen wir auf die Anforderungen 
von Kunden und Mrkten reagieren. So bieten wir schrift liche Kommunikation 
physisch, hybrid und voll elektronisch an  je nach Wunsch des Kunden. Kunden mit 
Sitz im Ausland nutzen unser Know-how, um auf dem deutschen Markt erfolgreich zu 
handeln. Auf dem asiatischen Markt, der als wesentlicher Treiber fr grenzberschreitende 
Sendungsmengen gilt, haben wir ein neues Produkt eingefhrt, ein Pckchen fr 
den Internethandel. 

a.37 Nationaler Paketmarkt 2010 
Marktvolumen: 6,8 mrd  

39,0 % dhl 


61,0 % Wettbewerb 
Quelle: Unternehmensschtzung 


Glossar, Seite 232 

a.38 Internationaler Briefmarkt 
(outbound) 2010 
Marktvolumen: 6,4 mrd  

16,5 % dhl 
83,5 % Wettbewerb 
Quelle: Unternehmensschtzung 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Ertragslage, Seite 38 

Glossar, Seite 232 

Weltweit lag das Marktvolumen fr den internationalen Briefverkehr (outbound) im 
Jahr 2010 bei rund 6,4 MRD . Die anhaltende Wirtschaftsschwche und ein schrferer 
Wettbewerb haben das Geschftsumfeld im Berichtsjahr geprgt. Trotz dieses schwierigen 
Marktumfelds konnten wir uns behaupten und Marktanteile zurckgewinnen. 
Insgesamt erwarten wir fr das Jahr 2010 einen Marktanteil von 16,5 %. 

UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 

Umsatz leicht unter Vorjahresniveau 

Zum 1. Juli 2010 haben wir wesentliche Teile von Williams Lea Deutschland aus dem 
Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN in den Unternehmensbereich BRIEF verlagert, 
ber die wir im neuen Geschftsfeld Mehrwertleistungen berichten. Die Vorjahreszahlen 
der Segmentberichterstattung wurden entsprechend angepasst. 

Im Berichtsjahr lag der Umsatz mit 13.821 MIO  bei 1,3 zustzlichen Arbeitstagen 
leicht unter dem Niveau des Vorjahres (13.912 MIO ). Seit dem 1. Juli 2010 mssen 
wir Mehrwertsteuer auf Umstze mit Geschftskunden erheben. Um diese wichtige 
Kundengruppe zu halten, haben wir unsere Rabattstaffeln erhht, wodurch unser Umsatz 
im zweiten Halbjahr belastet wurde. Positive Whrungseff ekte fielen im Gesamtjahr 
in Hhe von 37 MIO  an. 

Ausgleich fr Mehrwertsteuer belastet Briefgeschft 

Im Geschftsfeld Brief Kommunikation ist der Jahresumsatz von 5.820 MIO  auf 

5.597 MIO  zurckgegangen, vor allem weil wir mit der Mehrwertsteuererhebung fr 
Geschftskunden unsere Rabatte erhht haben. Wir haben qualittsbewusste Kunden 
gehalten und zurckgewonnen, aber auch preissensible Kunden an den Wettbewerb 
verloren. 
Im regulierten Briefbereich haben wir die Preise unter der Magabe des Price-
Cap- Verfahrens stabil gehalten. Unser Porto zhlt nach wie vor zu den gnstigsten in 
Europa  so das Ergebnis einer von uns erhobenen Vergleichsstudie. Sie bezieht neben 
den Nominalpreisen fr einen Standardbrief (20 Gramm) der schnellsten Kategorie auch 
wesentliche makrokonomische Faktoren mit ein, wie Kaufk raft und Arbeitskosten. 

a.39 Brief Kommunikation: Volumina 
mio Stck 
2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
Geschftskundenbriefe 6.663 6.566 1,5 1.732 1.742 0,6 
Privatkundenbriefe 1.292 1.260 2,5 386 378 2,1 
Gesamt 7.955 7.826 1,6 2.118 2.120 0,1 

Umsatz und Volumina der Werbesendungen zuletzt leicht gestiegen 

Die Werbeausgaben unserer Kunden sind zum Jahresende zwar wieder leicht angestiegen, 
im Berichtsjahr insgesamt aber gering geblieben. Vor allem der Versandhandel 
investiert weniger in papiergebundene Werbung und nutzt verstrkt das Internet, um 
neue Kunden zu gewinnen. Zudem hatte es im Vorfeld der Bundestagswahl 2009 einen 
erhhten Versand von Wahlunterlagen gegeben. Insgesamt sind die Volumina bei adressierten 
wie unadressierten Werbesendungen im Berichtsjahr gesunken. Der Umsatz ist 
mit 2.595 MIO  um 3,1 % hinter dem Vorjahr (2.678 MIO ) zurckgeblieben. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Im vierten Quartal sehen wir einen leichten Umsatz- und Volumenanstieg bei den 
Werbesendungen, vor allem bei unserem Produkt Einkaufaktuell. 

a.40 Dialog Marketing: Volumina 
mio Stck 

2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
Adressierte Werbesendungen 6.323 6.074 3,9 1.732 1.697 2,0 
Unadressierte Werbe sendungen 4.580 4.285  6,4 1.209 1.247 3,1 
Gesamt 10.903 10.359  5,0 2.941 2.944 0,1 

Sinkende Umstze auf dem Markt fr Pressepost 

Im Geschftsfeld Presse Services lag der Umsatz im Berichtsjahr mit 797 MIO  
um 2,7 % unter dem Wert des Vorjahres (819 MIO ). Auf dem deutschen Markt fr 
Pressepost sind die Auflagen weiter gesunken und Titel eingestellt worden; die durchschnittlichen 
Heftgewichte sind dagegen stabil geblieben. Im vierten Quartal hat sich 
der Umsatz auf dem vergleichbaren Vorjahresniveau stabilisiert. 

Mehr Umsatz mit Mehrwertleistungen 

Mit 339 MIO  berstieg der Umsatz im neuen Geschft sfeld Mehrwertleistungen 
den Vorjahreswert (328 MIO ) um 3,4 %. Dieses Wachstum ist im Wesentlichen auf Zuwchse 
in den Bereichen Dokumenten- und Poststellenmanagement zurckzufhren. 
Im vierten Quartal ist der Umsatz aufgrund von Verschiebungen bei der Abrechnung 
von Groprojekten verglichen mit dem Vorjahr von 95 MIO  auf 88 MIO  gesunken. 

Paketgeschft profitiert vom Internethandel 

Im Geschftsfeld Paket Deutschland berstieg der Umsatz im Berichtsjahr mit 

2.732 MIO  das hohe Niveau des Vorjahres (2.574 MIO ) um 6,1 %. Noch deutlicher 
fiel der Umsatzanstieg im vierten Quartal aus. Hier zeigt sich, dass der Versandhandel 
vom wirtschaftlichen Aufschwung profitiert. Die Verluste aus der Insolvenz des Kunden 
Quelle GmbH konnten mehr als ausgeglichen werden. Daneben wchst der Versandhandel 
mit dem zunehmenden Internethandel, was sich in den gestiegenen Volumina 
der Geschft skunden widerspiegelt. 
a.41 Paket Deutschland: Volumina 
mio Stck 

2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
Geschftskundenpakete 648 680 4,9 183 202 10,4 
Privatkundenpakete 113 113 0,0 37 37 0,0 
Gesamt 761 793 4,2 220 239 8,6 

Filialumsatz leicht gesunken 

Der in den rund 20.000 Filialen und Verkaufspunkten erzielte Umsatz ist vor allem 
durch reduzierte Innenumstze leicht von 806 MIO  auf 800 MIO  gesunken. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Umsatz im internationalen Briefgeschft gestiegen 

Umsatz im internationalen Briefgeschft gestiegen 
nehmend 
erholenden Weltwirtschaft und positiver Whrungseffekte mit 1.735 MIO  um 
3,3 % ber dem Vorjahresniveau (1.679 MIO ); der Umsatz im vierten Quartal ist sogar 
um 6,0 % gestiegen. Die Sendungsvolumina entwickelten sich rcklufig. Dies ist auf 
den Verkauf unseres franzsischen Tochterunternehmens DHL Global Mail Services SAS 
im Jahr 2009 und rcklufige Volumina im Geschft mit unadressierten Sendungen in 
den Niederlanden zurckzufhren. 

a.42 Brief International: Volumina 
mio Stck 

2009 2010 +/ % Q4 2009 Q4 2010 +/ % 
Global Mail 6.654 6.005 9,8 1.705 1.497 12,2 

Ergebnis unter anderem durch Mehrwertsteuereinfhrung belastet 

Das EBIT fr den Unternehmensbereich ist im Gesamtjahr 2010 mit 1.118 MIO  
um 19,6 % hinter dem Vorjahreswert (1.391 MIO ) zurckgeblieben, im vierten Quartal 
betrug es 227 MIO  nach 504 MIO  im Vorjahr. Neben der allgemeinen Marktentwicklung 
haben besonders der Mehrwertsteuereffekt sowie die Aufwendungen fr den Aufbau 
unserer digitalen Geschfte unser Ergebnis im zweiten Halbjahr wesentlich belastet. 
Bereinigt um Einmaleffekte von 34 MIO  (Vorjahr: 32 MIO ), die vorwiegend fr 
die Schlieung unserer Tochtergesellschaft Interlanden in den Niederlanden angefallen 
sind, ist das EBIT im Berichtsjahr um 19,0 % auf 1.152 MIO  (Vorjahr: 1.423 MIO ) 
gesunken. Die Umsatzrendite lag fr das Gesamtjahr bei 8,1 %. 

Auch der operative Cashflow spiegelt mit 1.044 MIO  (Vorjahr: 1.156 MIO ) die 
Effekte aus der Marktentwicklung, der Mehrwertsteuereinfhrung und die Aufwendungen 
fr den Aufbau unserer digitalen Geschfte wider. Das Working Capital betrug 
895 MIO  und lag damit auf dem niedrigen Niveau des Vorjahres (878 MIO ). 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Unternehmensbereich express 

Produkte Regionen Netzwerk 
dhl Time Defi nite 
dhl Same Day 
dhl Day Defi nite 
Europe 
Americas 
Asia Pacifi c 
eemea (Eastern Europe, 
the Middle East and Africa) 
220 Lnder und Territorien 
3 globale Hauptdrehkreuze 
32.300 Servicepunkte 
2,8 mio Kunden 
62.000 Fahrzeuge 
GESCHFTSFELDER UND MARKTPOSITIONEN 

Weltumspannendes Netz fr zeitkritische Sendungen 

Der Unternehmensbereich EXPRESS befrdert eilige Dokumente und Waren zuverlssig 
von Tr zu Tr  auf festen Routen und mit standardisierten Ablufen. Unser 
Netzwerk umspannt mehr als 220 Lnder und Territorien, in denen rund 100.000 Mitarbeiter 
ber 2,8 Millionen Kunden bedienen. Kunden knnen Sendungen, die wir 
garantiert vor 12 Uhr zustellen, in 675 Stdte der Welt verschicken. 

Als globaler Netzwerkbetreiber wissen wir, dass die Qualitt unserer Leistungen 
und die Zufriedenheit der Kunden ber den Erfolg entscheiden. Daher verbessern wir 
kontinuierlich unseren Service, um die den Kunden erteilten Zusagen einzuhalten. 
Im Berichtsjahr wurde uns in einer unabhngigen Studie der Unternehmensberatung 
PA Consulting besttigt, der zuverlssigste Dienstleister fr Express-Sendungen weltweit 
zu sein. DHL ist Weltmarktfhrer im Bereich internationaler Expressdienstleistungen. 

Standardisierte zeitkritische Produkte 

Unser Kerngeschft sind internationale zeitkritische Kurier- und Express-
Sendungen. Mit Time Definite und Same Day bieten wir Dienste mit entweder zeit-
genauer oder schnellstmglicher Zustellung an. Ergnzt wird das Angebot in einzelnen 
Mrkten um Day Definite  das Geschft mit der taggenauen Zustellung  sowie um 
spezielle Dienstleistungen wie Customs Brokerage, Clinical Trial oder Repair and Return. 

In der Regel bestellen Kunden Transporte ber unsere Servicenummern oder das 
Internet. Kunden erreichen uns auch ber unser umfangreiches Netz an Servicepunkten, 
das in Deutschland primr aus Filialen der Deutschen Post besteht. An diesen 
Verkaufspunkten vertreiben wir zudem seit dem Jahr 2010 ein internationales TimeDefinite-
Produkt namens DHL Express Easy. Es ist besonders einfach zu handhaben 
und erleichtert weniger gebten Kunden Versand und Bezahlung. Fortschritte haben wir 
auch im Geschft mit speziellen Industrielsungen gemacht  so haben wir fr unsere 
Dienstleistung DHL Medical Express neue Kunden gewonnen. 

In einer Zeit, in der die Auswirkungen der Globalisierung auf Klima und Natur 
besonders in der Logistik kritisch diskutiert werden, bieten wir unter dem Namen 
GoGreen seit dem Jahr 2006 als erster Expressdienstleister in mehr als 30 Lndern 
einen klimaneutralen Versandservice an. Zudem besteht unsere Flotte in einigen Mrkten 
bereits zum Teil aus Fahrzeugen, die mit Biomethan betrieben werden. 


Glossar, Seite 232 


Unternehmerische Verantwortung, 
Seite 77 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.43 Europischer internationaler 
Expressmarkt 20091), 2): Top 4 
Marktvolumen: 5.288 mio  
10 % FedEx 
16 % tnt 


23 % ups 


37 % dhl 


1) Umfasst das Expressprodukt tdi 
2) Lnderbasis: be, ch, de, es, fr, it, nl, pl, se, uk 

Quelle: mrsc, Geschftsberichte und Sekundranalyse 


Unsere Flugzeugflotte  wirtschaftlich und kologisch 

Im Jahr 2010 haben wir unsere AeroLogic-Flugzeugflotte um vier weitere Boeing-
Maschinen des Typs 777 erweitert. Damit besteht die gegenwrtige interkontinentale 
Flotte aus acht Maschinen des Typs 777, drei des Typs 767 und neun des Typs 747. Bis 
zum Jahr 2012 sollen noch drei weitere Flugzeuge des Typs 767 hinzukommen. Alle 
Maschinen entsprechen den neuesten kologischen Anforderungen. 

Whrend der Ladefaktor im Branchendurchschnitt bei rund 54 % liegt, betrgt er 
auf unseren interkontinentalen Strecken etwa 80 %. Mit der optimalen Auslastung der 
Maschinen handeln wir im Sinne der Nachhaltigkeitsstrategie des Konzerns und tragen 
dazu bei, die Klimaschutzziele zu erfllen. Mit der erweiterten Flugzeugflotte haben wir 
zudem unsere eigene Kapazitt um 40 % aufgestockt, um noch grere Auft ragsmengen 
gleichzeitig abfertigen zu knnen. 

Auerdem haben wir mit mehr als 450 angeflogenen Flughfen auerhalb der 
Vereinigten Staaten die grte Reichweite im Wettbewerbsvergleich. Durch neue Direktflge 
auf den Strecken Hongkong  Leipzig, Paris  Cincinnati und Frankfurt / Leipzig  
Cincinnati knnen wir den Kunden in Europa beziehungsweise in den Vereinigten 
Staaten eine Zustellung am nchsten Tag anbieten. 

Im globalen Expressgeschft gut aufgestellt 

DHL ist im internationalen Expressgeschft schon seit vielen Jahren weltweit sehr 
gut positioniert und in allen Regionen auerhalb Nordamerikas Marktfhrer fr internationale 
Express-Sendungen. Zudem bauen wir unsere Prsenz und Infrastruktur in 
Wachstumsmrkten wie Asien weiter aus, beispielsweise durch den Bau des nordasiatischen 
Drehkreuzes Schanghai. 

Fhrende Position in Europa behauptet 

Im Krisenjahr 2009 haben wir unsere fhrende Stellung im internationalen zeitkritischen 
Expressbereich mit einem Marktanteil von rund 37 % behauptet. Dies haben 
wir durch stetig verbesserten Service erreicht. Ausdrcklich haben uns die Kunden fr 
unseren Einsatz gelobt, als die Aschewolke des islndischen Vulkans Eyjafj allajkull den 
Flugbetrieb empfindlich beeintrchtigte. Die aktuelle Studie der PA Consulting belegt 
zudem, dass wir fr Sendungen nach Asien beim Thema Zuverlssigkeit vor unseren 
Wettbewerbern liegen  ein weiterer Grund fr die Loyalitt unserer Kunden. 

Im Jahr 2010 haben wir unser Portfolio bereinigt und das Geschft mit nationalen 
taggenauen Sendungen in Grobritannien und Frankreich verkauft . Seither konzentrieren 
sich unsere lokalen Teams erfolgreich auf das Kerngeschft des Produktbereichs 
Time Defi nite. 

Durch den Ausbau des AeroLogic-Express-Netzwerkes zwischen Europa und 
den Regionen Asien und Emerging Markets gewinnt das Drehkreuz Leipzig, ber das 
mittlerweile mehr als 90 % der internationalen Sendungen in Europa laufen, ebenfalls 
international an Bedeutung. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Internationales Angebot in der Region Americas erweitert 

Im Berichtsjahr haben wir unser Serviceversprechen voll und ganz eingehalten. DHL 
gilt als der zuverlssigste Anbieter internationaler Sendungen zwischen Nordamerika 
und Asien. Neue wie bestehende Kunden honorieren dies mit groer Loyalitt. Die 
Rckbesinnung auf das internationale Expressgeschft und der Rckzug aus dem nationalen 
US-Expressgeschft haben sich als erfolgreich erwiesen. 

Des Weiteren knnen unsere Kunden in den Vereinigten Staaten seit Oktober 2010 
Sendungen, die vor 9 Uhr bzw. vor 12 zugestellt werden, nach Europa, Lateinamerika, 
in den Mittleren Osten und nach Asien verschicken. Auch in Sachen Umweltschutz 
knnen wir Fortschritte verzeichnen: Im Berichtsjahr haben wir begonnen, unsere Flotte 
durch Elektro- und Hybridfahrzeuge zu ersetzen. 

In den weiteren Subregionen der Region Americas  Lateinamerika (Mexiko, 
Zentral amerika, Brasilien und das Spanisch sprechende Sdamerika), Kanada und die 
Karibik  haben wir uns ebenfalls gut behauptet. Mit dem Ausbau unseres Hubs in 
Panama konnten wir unsere Kapazitt mehr als verdoppeln und zugleich die Dichte 
der Verbindungen erhhen. Im Berichtsjahr hat unser Katastrophenteam, das Disaster 
Response Team, in den von Erdbeben erschtterten Gebieten in weniger als 48 Stunden 
Hilfe geleistet, was extern besonders anerkannt wurde. 

dhl dominiert weiter den asiatischen Expressmarkt 

Asien bleibt der Wachstumsmotor fr das Expressgeschft. Wir haben unsere fhrende 
Marktposition im Bereich Time Definite International mit 34 % behauptet. 

Nach der genannten Studie der PA Consulting sind wir der verlsslichste Kurierdienstleister 
fr Sendungen innerhalb Asiens und auf interkontinentalen Strecken von 
und nach Asien. 

In China, einem Kernmarkt der Region Asia Pacific, hat DHL sich nachweislich als 
der zuverlssigste und schnellste internationale Expressdienstleister erwiesen. Zudem 
arbeitet unser globales Management eng mit erfahrenen lokalen Managern zusammen. 
So wurde unser Vorstandsmitglied Ken Allen in den Vorstand des Gemeinschaft sunternehmens 
von DHL und Sinotrans berufen. 

Was die Zufriedenheit der Kunden betrifft, liegt DHL in Indien und in China in 
der Gesamtwertung wie auch in entscheidenden Schlsselkategorien vor den Wettbewerbern. 
Dies unterstreichen zahlreiche Auszeichnungen, die wir in der Region gewonnen 
haben. Zwei der drei Lnder weltweit, in denen wir hchste Werte fr die 
Qualitt unseres Kundenservice erreichen, liegen in Asien. 

Fhrende Position in aufstrebenden Mrkten behauptet 

Auch in der Region EEMEA (Eastern Europe, the Middle East and Africa) haben wir 
unsere Marktfhrerschaft im internationalen zeitkritischen Expressbereich mit einem 
Anteil von 46 % behauptet, was nicht zuletzt mit unserer langjhrigen Prsenz und unserer 
guten Infrastruktur zu erklren ist. Neben einem gut ausgebauten Luft frachtnetz 
unterhalten wir ein effizientes Landverkehrsnetz, das bereichsbergreifend genutzt wird. 

Im Jahr 2010 konnten wir unser 30-jhriges Bestehen in Katar und sogar unser 
35-jhriges Jubilum im Libanon feiern  zwei Belege fr unsere Pionierleistung. 

a.44 Amerikanischer internationaler 
Expressmarkt 20091), 2): Top 4 
Marktvolumen: 4.018 mio  

16 % dhl24 % ups 

 
0 % tnt 
57 % FedEx 
1) Umfasst das Expressprodukt tdi 
2) Lnderbasis: ca, mx, br, us 

Quelle: mrsc, Geschftsberichte und Sekundranalyse 


a.45 Asiatisch-pazifi scher internationaler 
Expressmarkt 20091), 2): Top 4 
Marktvolumen: 4.361 mio  

10 % ups 


17 % ems and Empost 


21 % FedEx 

34 % dhl 
1) Umfasst das Expressprodukt tdi 
2) Lnderbasis: au, cn, hk, in, jp, kr, sg 

Quelle: mrsc, Geschftsberichte und Sekundranalyse 


a.46 Internationaler Expressmarkt 
der Region eemea 20091), 2): Top 4 
Marktvolumen: 360 mio  

 9 % ups 
10 % Aramex 
12 % tnt 


46 % dhl 


1) Umfasst das Expressprodukt tdi 

2) Lnderbasis: ae, ru, za 
Quelle: mrsc, Geschftsberichte und Sekundranalyse


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 

UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 

Der im Unternehmensbereich EXPRESS erzielte Umsatz ist im Geschft sjahr 2010 
gegenber dem Vorjahr um 12,0 % auf 11.111 MIO  (Vorjahr: 9.917 MIO ) gestiegen. 
Erreicht haben wir dies vor allem mit Hilfe der sich weiter erholenden Weltwirtschaft , 
einer verbesserten Servicequalitt und unserer Ausrichtung auf das internationale 
Express geschft. Der Umsatz hat sich um 9,8 % erhht, bereinigt man ihn um positive 
Whrungseffekte in Hhe von 612 MIO , die bernahme der Shanghai Quanyi 
Express Co. Ltd. und den Verkauf des nationalen taggenauen Geschfts in Grobritannien 
und Frankreich. 

Hauptgrund fr das organische Wachstum ist der Anstieg der tglichen Sendungsvolumina 
im Produktbereich TDI um 6,0 %; zudem haben wir hhere Erlse aus Treibstoffzuschlgen 
erzielt. Das Gewicht je Sendungseinheit im Produktbereich TDI konnte 
gegenber dem Vorjahr deutlich um 11,4 % gesteigert werden und liegt signifi kant ber 
dem Niveau vor der Wirtschaftskrise  ein Beleg dafr, dass wir uns im internationalen 
Geschft auch weiterhin behaupten. 

Im vierten Quartal ist der Umsatz organisch um 7,5 % und damit etwas weniger als 
im Gesamtjahr gewachsen, weil sich im Vergleichszeitraum des Vorjahres die Wirtschaft 
bereits wieder zu erholen begonnen hatte. Die tglichen Sendungsvolumina im Produktbereich 
TDI sind um 6,4 % gestiegen. Vornehmlich durch den Verkauf des nationalen 
taggenauen Geschfts in Grobritannien und Frankreich waren Umsatz und Volumina 
im Produktbereich DDD rcklufi g. 

a.47 express: Umsatz nach Produkten 
mio  je Tag 2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
angepasst angepasst 
Time Definite International (tdi) 22,5 24,9 10,7 24,4 26,3 7,8 
Time Definite Domestic (tdd) 4,4 4,5 2,3 4,8 4,8 0,0 
Day Definite Domestic (ddd) 6,2 4,5 27,4 6,4 4,0 37,5 
a.48 express: Volumina nach Produkten 
Tausend Stck je Tag 2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
angepasst angepasst 
Time Definite International (tdi) 463 491 6,0 487 518 6,4 
Time Definite Domestic (tdd) 589 643 9,2 634 679 7,1 
Day Definite Domestic (ddd) 771 501 35,0 827 468  43,4 

Konsolidierungen in der Region Europe 

In der Region Europe hat sich der Umsatz im Berichtsjahr um 4,7 % auf 4.960 MIO  
(Vorjahr: 5.207 MIO ) verringert. Ursache hierfr war der Verkauf des nationalen taggenauen 
Geschfts in Grobritannien und Frankreich. Bereinigt darum und um positive 
Whrungseffekte von 93 MIO , die zum Groteil aus der Geschftsttigkeit in Mitteleuropa, 
Grobritannien und Skandinavien stammen, ist der Umsatz organisch um 1,4 % 
gestiegen. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Auch im vierten Quartal hat sich der Umsatz organisch mit einem Zuwachs um 
3,1 % gegenber dem Vorjahr positiv entwickelt, wozu die tglichen Sendungsvolumina 
im Produktbereich TDI wesentlich beigetragen haben: Sie sind mit 7,0 % noch strker 
gewachsen als in den ersten drei Quartalen und stiegen somit auf ein hheres Niveau 
als vor dem Krisenjahr 2009. 

Umsatzzuwchse in der Region Americas 

Der Umsatz der Region Americas bertraf im Berichtsjahr mit 1.831 MIO  den 
Vorjahreswert (1.473 MIO ) um 24,3 %. Darin enthalten sind positive Whrungseff ekte 
in Hhe von 114 MIO . Bereinigt darum ist der Umsatz organisch immer noch um 
beachtliche 16,6 % gestiegen. Vor allem das US-Geschft lag mit einem organischen 
Umsatz wachstum von 24,7 % erheblich ber unseren Erwartungen. Auch im vierten 
Quartal hielt dieser erfreuliche Wachstumstrend an. 

Erheblich hhere Volumina in der Region Asia Pacifi c 

In der Region Asia Pacific haben wir im Berichtsjahr von der rasanten Konjunkturentwicklung 
profitiert und unseren Umsatz deutlich um 30,8 % auf 3.374 MIO  (Vorjahr: 
2.580 MIO ) gesteigert. Bereinigt um positive Whrungseffekte in Hhe von 
331 MIO  und die bernahme der Shanghai Quanyi Express Co. Ltd. bertraf der Umsatz 
mit einem Plus von 16,9 % die allgemeine Konjunkturlage der Region. Ursachen 
hierfr sind die ber alle Produktbereiche hinweg erheblich hheren Sendungsvolumina 
sowie gestiegene Erlse aus Treibstoff zuschlgen. 

Geschft in der Region eemea stetig verbessert 

Das Geschft in der Region EEMEA (Eastern Europe, the Middle East and Africa) 
hat im Jahr 2010 weiter zugelegt. Der Umsatz ist um 15,4 % auf 1.216 MIO  (Vorjahr: 

1.054 MIO ) gewachsen. Bereinigt um positive Whrungseffekte in Hhe von 74 MIO  
ist der Umsatz organisch um 8,3 % gewachsen. In allen Produktbereichen haben sich 
die tglichen Sendungsvolumina kontinuierlich verbessert. 
Ergebnis vor Einmaleffekten signifi kant hher 

Die Neuausrichtung unseres Expressgeschfts schreitet weiter planmig voran. 
Der Umsatz ist verglichen mit dem Vorjahr deutlich gestiegen und die erzielten 
Kosteneinsparungen schlagen sich in unserem Ergebnis nieder. Das EBIT fr den 
Unternehmensbereich ist von 790 MIO  im Vorjahr auf 497 MIO  gestiegen. Bereinigt 
um Restrukturierungskosten hat sich das EBIT signifikant um 550 MIO  auf 785 MIO  
(Vorjahr: 235 MIO ) bei einer Marge von 7,1 % (Vorjahr: 2,4 %) verbessert. 

Im vierten Quartal 2010 hat sich das EBIT im Vergleich zum Vorjahr von 358 MIO  
auf 218 MIO  erhht. Bereinigt um Restrukturierungskosten wurde im vierten Quartal ein 
EBIT von239 MIO (Vorjahr:159 MIO ) bei einer Marge von8,2 % (Vorjahr: 6,0 %) erzielt. 

Der operative Cashflow, in dem der Mittelabfluss aus Restrukturierungen enthalten 
ist, hat sich deutlich verbessert: im Gesamtjahr von 454 MIO  auf 904 MIO  und im 
vierten Quartal von 160 MIO  auf 251 MIO . Whrend das operative Ergebnis erheblich 
gestiegen ist, konnten die Restrukturierungskosten im Vorjahresvergleich gesenkt werden. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Unternehmensbereich global forwarding, freight 


Regionen Standorte 
Global Forwarding 
Weltweit 
> 150 Lnder und Territorien 
Freight 
Europa, gus, Naher Osten, 
Mittlerer Osten, Nordafrika 
> 53 Lnder 
Global Forwarding 
> 810 Niederlassungen 
Freight 
> 160 Niederlassungen 
Produkte 
Global Forwarding 
Luftfracht 
Seefracht 
Logistische Groprojekte 
Transportmanagement 
Zollabwicklung 
Freight 
Komplettladung 
Teilladung 
Stckgut 
Intermodaler Verkehr 
a.49 Luftfrachtmarkt 20091): Top 4 
Tausend Tonnen2) 

731 Panalpina 
758 Khne + Nagel 


1.032 db Schenker
2.116 dhl
1) Darstellung der Marktanteile gendert, da 
Marktvolumendaten durch die Krise verzerrt 
wurden und die Forschungsinstitute die Marktgre 
inkonsistent defi nieren. 
2) Daten basieren ausschlielich auf Export-
Frachttonnen. 

Quelle: Geschfts berichte, Pressemitteilungen 
und Unternehmensschtzungen 

GESCHFTSFELDER UND MARKTPOSITIONEN 

Weltweit individuelle Transportlsungen 

Mit den Geschftsfeldern Global Forwarding und Freight ist DHL der weltweit fhrende 
Anbieter fr Luft- und Seefracht und einer der fhrenden Landfrachtspediteure in 
Europa, dem Mittleren Osten und Nordafrika. Wir entwickeln individuelle Transportlsungen 
fr unsere Kunden, stellen Kapazitten bereit und koordinieren den Versand 
von Waren und Informationen in mehr als 150 Lndern. Dabei setzen wir auf die Kompetenz 
von rund 41.000 Mitarbeitern sowie auf verlssliche Partner. 

Wir makeln als Spediteur zwischen Kunden und Frachtunternehmen, bndeln deren 
Nachfrage und erzielen ein Volumen, mit dem wir Laderaum und Charter kapazitten 
bei Fluggesellschaften, Reedereien und Frachtfhrern zu wettbewerbsfhigen Konditionen 
sichern knnen. Dabei nutzen wir auch die Luftfrachtkapazitten des Unternehmensbereichs 
EXPRESS. Da wir Transportleistungen nicht selbst erbringen, sondern 
einkaufen, knnen wir unser Geschft mit sehr niedrigem Anlagevermgen betreiben. 

Weltmarktfhrer in der Luftfracht und Nummer zwei in der Seefracht 

DHL ist im Geschftsfeld Global Forwarding der weltweit fhrende Anbieter von Luft fracht 
und einer der fhrenden Anbieter fr Seefracht. Rund 30.000 Mitarbeiter sorgen 
dafr, dass Sendungen aller Art mit Flugzeug oder Schiff befrdert werden. Unsere Lo gistiklsungen 
umfassen die gesamte Lieferkette  vom Produktionsstandort bis zum Bestimmungsort 
der Waren. Sie beinhalten auch transportnahe Zusatzleistungen: Wir lagern die 
Waren, holen sie ab, liefern sie aus, regeln Zollformalitten, versichern den Transport 
und stellen produkt relevante Informationen bereit. So gewhrleisten wir Sicher heit und 
Zuverlssigkeit ber Landes grenzen hinweg. Unsere Kunden stammen aus Unternehmen 
aller Gren klassen. Sie sind vor allem in den Branchen Technology, Pharmaceuticals, 
Automotive, Engineering & Manufacturing, Consumer und Fashion & Apparel 
ttig. Zudem planen und realisieren wir weltweit logistische Groprojekte, besonders fr 
die Energiewirtschaft. Im Rahmen von Transportmanagement-Kontrakten kombinieren 
wir in steigendem Umfang fr unsere Kunden auch alle Transportmittel, mit dem Ziel, 
Komplexitt zu reduzieren, Qualitt zu verbessern und Kosten zu senken. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Kapazittsengpsse prgten Luftfrachtmarkt 

Der Luftfrachtmarkt hat sich im Jahr 2010 im Vergleich zum Vorjahr positiv entwickelt. 
Die Nachfrage ist gestiegen, jedoch bestanden Engpsse bei den Frachtkapazitten. 
Diese lieen die Frachtraten erheblich ansteigen. Auch aus diesem Grund wurde das 
Chartergeschft unserer Tochtergesellschaft StarBroker betrchtlich ausgebaut. Dank 
des gut ausgebauten Netzwerks konnten wir unseren Kunden helfen, die Herausforderung 
zu meistern, vor die der Ausbruch des islndischen Vulkans Eyjafj allajkull die 
Luftfrachtindustrie gestellt hat. 

Volumen im Seefrachtgeschft gesteigert 

In der Seefracht sind wir im Teilladungsgeschft (Less than Container Load, LCL) 
weltweit fhrend und zhlen zu den beiden fhrenden Anbietern fr Komplettladungen 
(Full Container Load, FCL). Das Volumen im Seefrachtmarkt war im Jahr 2009 
gegenber dem Vorjahr rcklufig. Wir konnten unser Volumen im Jahr 2010 jedoch 
von 2,615 MIO TEU auf 2,772 MIO TEU steigern und damit fast auf das Niveau vor der 
Wirtschaft skrise zurckbringen. 

Vor allem im ersten Halbjahr 2010 wurde ein erheblich gesteigertes Volumen im 
Markt bewegt. Besonders auf den Routen zwischen Asien und Europa sowie zwischen 
Asien und Nordamerika stellten die knappen Kapazitten im Markt eine Herausforderung 
dar. 

Marktanteil im europischen Landverkehr leicht ausgebaut 

Mit rund 11.000 Mitarbeitern in 53 Lndern zhlt DHL im Geschftsfeld Freight zu 
den grten Landverkehrsspediteuren in Europa, dem Nahen und Mittlerem Osten und 
in Nordafrika. Auch im Frachtgeschft verstehen wir uns als Makler von Kapazitten. 
Im Landverkehr transportieren wir Komplettladungen, Teilladungen und Stckgut. Darber 
hinaus bieten wir die Kombination mit anderen Verkehrstrgern an, vor allem 
dem Schienenverkehr. Ergnzt wird unser Angebot um Zusatzleistungen wie Zolldienste 
und Versicherungen. 

Durch die Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2009 ist der europische Markt fr 
Straentransporte gegenber dem Vorjahr um rund 16 % geschrumpft. Unseren Anteil 
konnten wir eigenen Berechnungen zufolge leicht ausbauen. Seit Beginn des Jahres 2011 
ist jedoch wieder ein deutlicher Volumenanstieg zu verzeichnen. 

UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 

Speditionsgeschft verbessert Umsatz und Ergebnis deutlich 

Im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT haben wir im Berichtsjahr 
den Umsatz um 27,6 % auf 14.341 MIO  (Vorjahr: 11.243 MIO ) gesteigert. Darin 
waren positive Whrungseffekte in Hhe von 752 MIO  enthalten. Organisch ist der 
Umsatz im Berichtsjahr um 20,9 % gewachsen. Unser Speditionsgeschft hat sich besonders 
in der zweiten Jahreshlfte gut entwickelt. 

Das Geschftsfeld Global Forwarding hat mit 10.725 MIO  einen Umsatz erzielt, der 
den Vorjahreswert von 7.913 MIO  um 35,5 % berstieg. Bereinigt um 648 MIO  positive 
Whrungseffekte betrug der Zuwachs 27,3 %. Frachtraten und Treibstoff preise sind 
im gesamten Geschftsjahr 2010 auf einem hohen Niveau gewesen. Dennoch konnten 
wir das Bruttoergebnis um 18,0 % von 1.948 MIO  auf 2.298 MIO  verbessern. 

a.50 Seefrachtmarkt 20091): Top 4 
Tausend teu2) 

1.103 Panalpina 
1.424 db Schenker 
2.546 Khne + Nagel 
2.615 dhl 
1) Darstellung der Marktanteile gendert, da 
Marktvolumendaten durch die Krise verzerrt 
wurden und die Forschungsinstitute die Marktgre 
inkonsistent defi nieren. 
2) Twenty-foot Equivalent Units (20-Fu-Container-
Einheiten) 

Quelle: Geschfts berichte, Pressemitteilungen 
und Unternehmensschtzungen 

a.51 Europischer Markt 
fr Straentransport 2009: Top 5 
Marktvolumen: 148,4 mrd 1) 

1,3 % Geodis 

1,5 % Dachser 
1,7 % dsv 


2,3 % dhl 

3,3 % db Schenker 
1) Lnderbasis: Gesamtmarktzahl fr 20 euro pische 
Lnder ohne Schttgut- und Spezialtransporte 

Quelle: mrsc-Marktstudien und Prognosen 2008 
bis 2010, Eurostat 2009, Geschftsberichte, Internetseiten 
der Unternehmen und Schtzungen 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Volumina und Umsatz in der Luft- und Seefracht gestiegen 

Volumina und Umsatz in der Luft- und Seefracht gestiegen 
frachtgeschft 
im Berichtsjahr sehr positiv entwickelt, wenngleich der Zuwachs im 
vierten Quartal etwas geringer ausgefallen ist als in den vorangegangenen. Es bestehen 
noch Engpsse bei den Frachtkapazitten, sodass die Transportdienstleistungen teurer 
geworden sind. Die Frachtraten befanden sich im Berichtsjahr insgesamt auf einem 
hohen Niveau und haben nur im vierten Quartal leicht nachgegeben. Von den hohen 
Preisen waren vor allem die Handelsrouten zwischen Asien und Europa sowie ber 
den Pazifi k betroffen. Wir konnten Preissteigerungen in den ersten neun Monaten nur 
leicht verzgert an die Kunden weitergeben. Im vierten Quartal haben sich die Margen 
stabilisiert, was sich in der Bruttoergebnismarge fr das Gesamtjahr widerspiegelt. 

Die Luftfrachtvolumina sind im Jahr 2010 verglichen mit dem Vorjahr um 18,8 % 
gestiegen. Im vierten Quartal konnten sie um 5,8 % gegenber dem bereits sehr erfolgreichen 
Vorquartal zulegen. Volumina und Umstze zogen besonders in unseren 
Wachstumsmrkten Sdamerika, Nordasien und dem Mittleren Osten sowie Mitteleuropa 
an. Unser Umsatz in der Luftfracht ist im Berichtsjahr gegenber dem Vorjahr 
um 37,3 % gestiegen. 

a.52 Global Forwarding: Umsatz 
mio  2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
angepasst 
angepasst 
Luftfracht 3.957 5.431 37,3 1.209 1.500 24,1 
Seefracht 2.450 3.446 40,7 621 925 49,0 
Sonstiges 1.506 1.848 22,7 382 489 28,0 
Gesamt 7.913 10.725 35,5 2.212 2.914 31,7 
a.53 Global Forwarding: Volumina 

Tausend 

2009 2010 + /  % Q 4 2009 Q 4 2010 + /  % 
Luftfracht Tonnen 3.734 4.435 18,8 1.135 1.185 4,4 
davon Export Tonnen 2.116 2.458 16,2 640 656 2,5 
Seefracht teu1) 2.615 2.772 6,0 687 682  0,7 
1) Twenty-foot Equivalent Unit (20-Fu-Container-Einheit) 

In der Seefracht haben wir uns im Gesamtjahr mit einem Volumenzuwachs um 
6,0 % verglichen mit dem Vorjahr weiterhin positiv entwickelt. Im vierten Quartal 
lagen die Volumina auf dem hohen Vorjahresniveau, weil sie sich im vergleichbaren 
Vorjahres zeitraum bereits von der Wirtschaftskrise erholt hatten. Der Umsatz ist im 
Gesamtjahr um 40,7 % gestiegen, da wir vornehmlich in den letzten Monaten die hheren 
Preise aufgrund der sehr hohen Frachtraten an die Kunden weitergeben konnten. 
Besonders erfreulich hat sich auch hier das Geschft in unseren Wachstumsmrkten 
Sdamerika, Mittlerer Osten und Nordasien entwickelt. 

Im industriellen Projektgeschft konnten wir den Umsatz und das Bruttoergebnis 
besonders in Nord- und Sdamerika sowie in Nordasien gegenber dem Vorjahr weiter 
erfreulich verbessern. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Turnaround im europischen Landverkehr erfolgreich abgeschlossen 

Das Geschftsfeld Freight weist fr das Jahr 2010 mit 3.735 MIO  einen Umsatz 
aus, der den Vorjahreswert von 3.419 MIO  um 9,2 % bersteigt. Vor allem in Deutschland, 
Sd- und Osteuropa konnten wir beim Umsatz zulegen. Bereinigt um positive 
Whrungseffekte in Hhe von 106 MIO  lag der Umsatz organisch um 6,1 % ber dem 
Vorjahr. Das Bruttoergebnis berstieg mit 991 MIO  das Vorjahresniveau um 1,4 %. 
Nachdem das Ergebnis im Vorjahr von Restrukturierungskosten belastet war, ist im 
Berichtsjahr dank deutlich erhhter Gesamtproduktivitt und erfolgreichem Turnaround 
verlustbringender Lndergesellschaften die Rckkehr in die Gewinnzone gelungen. 


Zum 1. Januar 2010 ist die Verantwortung fr das nationale Frachtgeschft in Schweden 
vom Unternehmensbereich EXPRESS auf Freight bergegangen. Die Vorjahreszahlen 
wurden entsprechend angepasst. 

Positive ebit-Entwicklung durch starkes viertes Quartal gefestigt 

Dank strenger Kostendisziplin, Margenstabilisierung und positiver Whrungseffekte 
hat sich das EBIT fr den Unternehmensbereich gegenber dem Vorjahr erheblich 
verbessert. Im Berichtsjahr hat es sich um 120,1 % auf 383 MIO  (Vorjahr: 
174 MIO ) erhht. Bereinigt um Restrukturierungskosten (7 MIO ; Vorjahr: 101 MIO ) 
berstieg das EBIT vor Einmaleffekten mit 390 MIO  den vergleichbaren Vorjahreswert 
um 41,8 %. Die EBIT-Marge betrug 2,7 %. 

Allein im vierten Quartal ist das EBIT von 6 MIO  auf 131 MIO  gewachsen. Bereinigt 
um Restrukturierungskosten (1 MIO ; Vorjahr: 64 MIO ) belief sich das EBIT vor 
Einmaleffekten im Quartal auf 132 MIO . Die EBIT-Marge im Quartal betrug 3,4 %. 

Im gesamten Jahr 2010 konnten wir unsere operativen und indirekten Kosten relativ 
zum Volumenwachstum verringern, sodass die Produktivitt das Niveau vor der 
Wirtschaft skrise bertrifft. Wir haben den Vertrieb erweitert und strker nach Sektoren 
ausgerichtet. So konnten wir erfolgreich Neugeschft abschlieen, das Volumen 
mit Bestandskunden steigern und damit den derzeitigen und zuknft igen Ergebnisbeitrag 
sichern. 

Bei weiterem Volumenzuwachs hat sich das Net Working Capital im vierten Quartal 
gegenber dem Vorquartal nur leicht erhht. Dennoch lieen der daraus resultierende 
Effekt sowie Auszahlungen fr Restrukturierungen den operativen Cashfl ow im 
Gesamtjahr auf 244 MIO  (Vorjahr: 524 MIO ) sinken. Verglichen mit dem Vorquartal 
hat er sich im vierten Quartal um mehr als 40 % verbessert. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Unternehmensbereich supply chain 


Supply-Chain-
Logistiklsungen Supply-Chain-Sektoren Williams-Lea-Services 
Lagerhaltung 
Distribution 
Transportdienstleistungen 
Mehrwertleistungen 
Business Process Outsourcing 
Supply-Chain-Management 
und -Beratung 
Lead Logistics Provider 
Consumer 
Retail 
Technology 
Life Sciences & Healthcare 
Automotive 
Energy 
Offi ce Document Solutions 
Customer Correspondence 
Management 
Marketing Solutions 
Glossar, Seite 232 

Glossar, Seite 232 

Glossar, Seite 232 

GESCHFTSFELDER UND MARKTPOSITIONEN 

Zwei Geschftsfelder mit kundenorientierten Lsungen 

Der Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN umfasst zwei Geschft sfelder: Supply 
Chain und Williams Lea. Im Geschftsfeld Supply Chain bieten wir Kunden vieler 
Branchen Kontraktlogistiklsungen entlang der gesamten Lieferkette. Williams Lea ist 
als globales Unternehmen im Bereich Business Process Outsourcing ttig  der Fremdvergabe 
von Geschftsprozessen  und hat sich auf Corporate Information Solutions 
spezialisiert, worunter man das Informations- und Kommunikationsmanagement von 
Unternehmen versteht. 

Branchenbergreifende Supply-Chain-Leistungen 

Wir versorgen Kunden vieler Branchen mit Leistungen entlang der gesamten Lieferkette. 
Von der Planung ber Beschaffung, Produktion, Lagerung und Auslieferung bis 
hin zu Retourenlogistik und Kundendienst verlassen sich unsere Kunden darauf, dass 
die Logistikablufe stimmen. Wir bieten Lager-, Distributions-, Transport- und Mehrwertleistungen 
an sowie Lsungen in den Bereichen Business Process Outsourcing, 
Supply-Chain-Management und -Beratung und agieren als Lead Logistics Provider. So 
sorgen wir dafr, dass Produkte und Informationen der Kunden die Mrkte schnell 
und effizient erreichen, und sichern ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Da wir 
die lokalen Mrkte kennen und global vernetzt sind, bedienen wir Kunden in mehr als 
60 Lndern und untersttzen sie bei komplexen Optimierungen ihrer Ablufe. 

Unser Supply-Chain-Geschft ist auf Leistungen in sechs strategischen Schlsselbranchen 
spezialisiert: Sie heien Consumer, Retail, Technology, Life Sciences & 
Healthcare, Automotive und Energy. Jede wird von einem Branchenleiter betreut, 
dem ein globales Expertenteam zur Seite steht, das Kundenprojekte steuert und branchenspezifische 
Logistiklsungen entwickelt. 

Zwei unserer grten Sektoren sind Consumer und Retail; sie bieten groes 
Wachstumspotenzial fr den Unternehmensbereich. Fr Kunden in diesen Sektoren 
betreuen wir die Lieferketten von der Bezugsquelle bis in die Filiale. Hier sind Flexibilitt, 
Zuverlssigkeit und Kosteneffizienz kritische Werttreiber unseres Angebots, das von 
internationaler Inbound-Logistik ber Lager- und Transportdienste bis zu Verpackung 
und anderen Mehrwertleistungen reicht. 


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Fr Kunden im Bereich Technology sind schnelle, fl exible und effi ziente Lieferketten 
von grter Bedeutung. Zudem steigt die Nachfrage nach integrierter Produkt- 
und Servicelogistik. Unser Portfolio reicht von Inbound-to-Manufacturing-Leistungen 
ber Lager- und Transportdienste bis zu integrierten Verpackungslsungen, Retourenmanagement 
und technischem Service. Dies ist einer der Sektoren, in dem die Kunden 
zunehmend nach integrierten Lsungen fragen, die wir ber alle DHL-Unternehmensbereiche 
hinweg gemeinsam entwickeln. 

Im Bereich Life Sciences & Healthcare bieten wir ebenfalls zunehmend bergreifende, 
integrierte Lsungen an. Lieferketten und logistische Ablufe befi nden sich 
in dieser Branche in vielen Teilen der Welt noch in einer frhen Entwicklungsphase. 
Der Kostendruck nimmt stndig zu und unsere Kunden erwarten ein Hchstma an 
Qualittskontrolle. 

Automotive bleibt eine unserer globalsten Branchen. In den vergangenen Jahren 
ist dieser Bereich in den Industrielndern schwcher gewachsen, whrend sich die Produktion 
in aufstrebende Lnder wie China, Indien und Brasilien ver lagert hat. Fr unser 
Angebot in den Bereichen Inbound-to-Manufacturing und Aftermarket- Logistik sowie Lead 
Logistics Provider ist es entscheidend, dass wir geringere Kosten und ein hohes Ma an 
Flexibilitt und Zuverlssigkeit bieten knnen. 

In der wachstumsstarken Branche Energy bieten die DHL-Unternehmensbereiche 
ebenfalls integrierte Logistiklsungen fr die Entwicklungs- und Betriebsphasen groer 
Energieprojekte. 

Spezialist fr Corporate Information Solutions 

Williams Lea ist Spezialist fr fremdvergebenes Kommunikations- und Informations 
management von Unternehmen. Dazu zhlen Dokumenten- und Marketinglsungen 
sowie Lsungen fr Kundenkorrespondenz. Wir sind fr Kunden in den 
Bereichen Finanzdienstleistungen, Einzelhandel, Konsumgter, Pharmazeutik, Verlagswesen, 
im ffentlichen Sektor und im Rechtsbereich ttig. Zum 1. Juli 2010 wurden Teile 
von Williams Lea Deutschland in den Unternehmensbereich BRIEF verlagert. 

Weltmarktfhrer in der Kontraktlogistik 

DHL ist mit einem Marktanteil von 8,4 % (2009) globaler Marktfhrer in der Kontraktlogistik. 
Auf diesem stark fragmentierten Markt vereinen die zehn grten Anbieter 
gerade einmal 25 % des Gesamtmarkts mit einem geschtzten Volumen von 135 MRD  
auf sich. In unseren beiden grten Mrkten  Nordamerika und Europa  sind wir der 
fhrende Anbieter. In allen Regionen stehen wir im Wettbewerb mit starken lokalen 
Anbietern, besonders im Wachstumsraum Asien / Pazifik. Wir sind zuversichtlich, unser 
globales Know-how und unsere guten Beziehungen zu multinationalen Unternehmen 
fr die weitere Expansion nutzen zu knnen. 

Mit Williams Lea sind wir Marktfhrer fr fremdvergebenes Dokumentenmanagement. 
Dieser Markt ist ebenfalls stark fragmentiert und geprgt von Spezialanbietern, 
die entweder nur ber ein begrenztes Angebot verfgen oder spezielle Nischen besetzen. 
Dank unseres breiten, internationalen Angebots und langjhriger Kundenbeziehungen 
haben wir unsere marktfhrende Position ausgebaut. Wir nutzen auch die sehr guten 
Kundenbeziehungen von DHL, um Neugeschft fr Williams Lea zu gewinnen. 


Glossar, Seite 232 


Glossar, Seite 232 

a.54 Kontraktlogistikmarkt 2009: Top 7 
Marktvolumen: 135 mrd  

1,6 % ups scs 
1,7 % Penske Logistics 


1,7 % Hitachi 


2,0 % Wincanton 


2,2 % Khne + Nagel 


2,3 % ceva 

8,4 % dhl 
Quelle: Transport Intelligence 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Seite 38 
a.55 supply chain: 
Umsatz nach Sektoren 2010 
Gesamtumsatz: 13.301 mio  

 3 % Energy 
6 % Supply Chain Others

 
7 % Automotive 
8 % Williams Lea 


13 % Technology


16 % 
Life Sciences & 
Healthcare 
20 % Consumer 


27 % Retail
a.56 supply chain: 
Umsatz nach Regionen 2010 
Gesamtumsatz: 13.301 mio 

 8 % Asia Pacific 


29 % Americas 


63 % Europe / Middle East / 
Africa 


UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 

Umsatzzuwchse in fast allen Sektoren und Regionen erzielt 

Zum 1. Juli 2010 haben wir wesentliche Teile von Williams Lea Deutschland aus dem 
Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN in den Unternehmensbereich BRIEF verlagert. 
Die Vorjahreszahlen der Segmentberichterstattung wurden entsprechend angepasst. 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN haben sich im Jahr 2010 Umsatz und Ergebnis 
positiv entwickelt. Der Umsatz fr das Gesamtjahr ist um 9,2 % auf 13.301 MIO  
(Vorjahr: 12.183 MIO ) gestiegen. Bereinigt um positive Whrungseffekte in Hhe von 
707 MIO  ist der Umsatz organisch um 3,4 % gewachsen. Das Wachstum wurde durch 
zwei Faktoren gedmpft: den Verlust von Handelsvolumen mit der Arcandor-Gruppe 
in Deutschland und den Ausstieg aus unrentablen Vertrgen. 

Im vierten Quartal betrug der Umsatz 3.568 MIO , 14,0 % mehr als im Vorjahr 

(3.129 MIO ). Bereinigt um positive Whrungseff ekte (225 MIO ) ist er organisch um 
6,8 % gewachsen. 
Im Geschftsfeld Supply Chain haben wir im Berichtsjahr einen Umsatz von 

12.237 MIO  (Vorjahr: 11.302 MIO ) erzielt. Auer im Bereich Retail sind wir in allen 
Sektoren stark gewachsen, allen voran Automotive, dicht gefolgt von Consumer, 
Life Sciences & Healthcare und Energy. Die Entwicklung im Sektor Retail wurde 
durch den Verlust von Volumen mit der Arcandor-Gruppe gebremst, im Wesentlichen 
durch die Insolvenz von Quelle und geringeres Handelsvolumen von Karstadt. 
In der Region Americas hat sich nach einer Periode des wirtschaft lichen Abschwungs 
und der Insolvenzunsicherheit wesentlicher Automotive-Kunden im Vorjahr die Lage 
im Berichtsjahr vor allem in den Sektoren Automotive und Consumer sowie im 
Transportbereich erholt. Zuwchse resultierten auch aus neuen Vertragsabschlssen in 
den Sektoren Consumer sowie Life Sciences & Healthcare und wurden auch durch 
den starken US-Dollar untersttzt. In der Region Asia Pacific erreichten wir mit Zuwchsen 
im Neu- und Bestandsgeschft  vor allem in Australien, China und Thailand  ein 
erhebliches Umsatzwachstum. In Europa profitierten wir von zustzlichem Umsatz aus 
Neu- und Bestandsgeschft im Life Sciences & Healthcare-Sektor Grobritanniens. In 
Deutschland ist der Umsatz vor allem durch den Verlust von Handelsvolumen mit der 
Arcandor-Gruppe gesunken. Insgesamt wurde das Umsatzwachstum in Europa durch 
den Ausstieg aus unrentablen Vertrgen gebremst. 

Williams Lea hat im Berichtsjahr einen Umsatz erzielt, der mit 1.062 MIO  den Vorjahreswert 
(881 MIO ) um 20,5 % berstieg. Der Zuwachs stammt besonders aus den 
Bereichen Marketing Solutions und Legal Services (Dienstleistungen fr Anwaltskanzleien 
und Notare). 

Neugeschft im Wert von 1,1 mrd  generiert 

Im Geschftsfeld Supply Chain wurden mit Neu- und Bestandskunden zustzliche 
Vertrge im Wert von 1,1 MRD  (Umsatz auf Jahresbasis) geschlossen. Dies entspricht 
dem Vorjahresniveau. Wir haben alle wesentlichen Neugeschfte des Geschft sjahres 
2010 untersucht, mit dem Ergebnis, dass der Umsatzverlauf insgesamt die Erwartungen 
um mehr als 10 % berstieg. Die annualisierte Vertragsverlngerungsrate blieb auf einem 
mit dem Vorjahr vergleichbaren hohen Niveau. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

ebit verbessert sich erheblich 

Das EBIT fr den Unternehmensbereich hat sich dank gestiegener Volumina 
im Bestands geschft und zustzlicher Gewinne aus dem Neugeschft erheblich verbessert. 
Untersttzt wurde diese Entwicklung durch Kostensenkungen und gnstige 
Wechsel kurse. Im Vorjahr wurde das Ergebnis zudem durch Aufwendungen in Hhe 
von 310 MIO  belastet, die aus der Arcandor-Insolvenz, dem Ausstieg aus unrentablen 
Vertrgen und Wertminderungen bei bernommenen Immobilien in Europa stammten. 

Das EBIT fr den Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN ist von 216 MIO  um 
449 MIO  auf 233 MIO  gestiegen. Die Restrukturierungskosten beliefen sich im Berichtsjahr 
auf 41 MIO  (Vorjahr: 84 MIO ). Bereinigt darum belief sich das EBIT vor 
Einmaleffekten auf 274 MIO  (Vorjahr: 132 MIO ). Die EBIT-Marge vor Einmaleffekten 
fr das Gesamtjahr stieg von 1,1 % auf 2,1 %. 

Im vierten Quartal betrug das EBIT 43 MIO  (Vorjahr: 172 MIO ); es enthielt 
Restrukturierungskosten von 16 MIO  (Vorjahr: 70 MIO ) und einen Aufwand von 
21 MIO  fr eine Jahresendanerkennung fr die Arbeitnehmer. Die Aufwendungen, die 
das EBIT des vierten Quartals im Vorjahr belastet hatten, betrugen 144 MIO . 

Das EBIT vor Einmaleffekten belief sich auf 59 MIO  (Vorjahr: 102 MIO ). Die 
EBIT-Marge vor Einmaleffekten fr das vierte Quartal betrug 1,7 %; sie wurde durch den 
Aufwand fr die Jahresendanerkennung um 0,5 Prozentpunkte reduziert. 

Der operative Cashflow betrug im Berichtsjahr 272 MIO  (Vorjahr: 424 MIO ) 
und war belastet durch die im Vorjahr eingeleiteten Restrukturierungsmanahmen. 
Trotz steigenden Umsatzes wurde unsere effi ziente Working-Capital-Position gehalten. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


NICHTFINANZIELLE 
LEISTUNGS INDIKATOREN

NICHTFINANZIELLE 
LEISTUNGS INDIKATOREN

Zahl der Mitarbeiter leicht gesunken 

Employer of Choice  erste Wahl als Arbeitgeber zu werden, ist eines der Kernziele 
unserer Strategie 2015. Indem wir talentierte und motivierte Mitarbeiter gewinnen, 
frdern und an uns binden, untersttzen wir die beiden anderen Kernziele unserer 
Strategie  bevorzugter Anbieter zu werden und uns fr Anleger noch attraktiver zu 
machen. Zum 31. Dezember 2010 haben wir in mehr als 220 Lndern und Territorien 

418.946 Vollzeitkrft e beschftigt, 1,4 % weniger als im Vorjahr. Wesentlicher Grund fr 
den Rckgang waren der Verkauf des Geschfts mit nationalen taggenauen Sendungen 
von DHL Express in Grobritannien und Frankreich. Die Personalaufwendungen haben 
sich auch infolgedessen um 2,4 % auf 16.609 MIO  (Vorjahr: 17.021 MIO ) verringert. 
a.57 Anzahl der Mitarbeiter (fortgefhrte Geschfts bereiche) 
2009 2010 + /  % 
Am Jahresende 
Kopfzahl1) 477.280 467.088 2,1 
Auf Vollzeitkrfte umgerechnet2) 424.686 418.946 1,4 
davon brief3) 144.968 144.640  0,2 
express3) 95.048 87.536 7,9 
global forwarding, freight3) 40.331 41.359 2,5 
supply chain3) 130.441 132.075 1,3 
Corporate Center / Anderes 13.898 13.336  4,0 
davon Deutschland 166.880 165.781  0,7 
Europa (ohne Deutschland) 120.074 110.462  8,0 
Amerikas 66.833 68.268 2,1 
Asien / Pazifik 57.897 61.239 5,8 
brige Regionen 13.002 13.196 1,5 
Im Jahresdurchschnitt 
Kopfzahl 488.518 464.471  4,9 
davon Arbeitnehmer 435.072 413.830  4,9 
Beamte 49.691 46.866  5,7 
Auszubildende 3.755 3.775 0,5 
Auf Vollzeitkrfte umgerechnet 436.651 421.274 3,5 

1) Mit Auszubildenden 
2) Ohne Auszubildende 
3) Angepasst 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Im Unternehmensbereich BRIEF ist die Zahl der Mitarbeiter um 0,2 % auf 144.640 
leicht gesunken. 

Im Unternehmensbereich EXPRESS beschftigen wir mit 87.536 Mitarbeitern 7,9 % 
weniger als im Vorjahr. Hauptgrnde waren der Verkauf des Geschfts mit nationalen 
taggenauen Sendungen von DHL Express in Grobritannien und Frankreich sowie weitere 
Restrukturierungen in Europa. 

Im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT ist die Zahl der Vollzeitkrfte 
um 2,5 % auf 41.359 gestiegen, weil das Geschft organisch gewachsen ist. 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN nahm die Mitarbeiterzahl um 1,3 % auf 

132.075 zu. Grund dafr waren Zuwchse im Neu- und Bestandsgeschft insbesondere 
in den Regionen Amerikas und Asien/Pazifik. Dieser Effekt hat den Personalabbau 
berkompensiert, der durch die Insolvenz der Arcandor-Gruppe in Deutschland und 
den Ausstieg aus unrentablen Vertrgen in Europa erforderlich geworden war. 
Im Segment Corporate Center/Anderes ist die Belegschaft weiter um 4,0 % auf 

13.336 gesunken. Kosten konnten vor allem durch Einsparungen bei indirekten Funktionen 
wie IT und Rechnungswesen gesenkt werden. 
Der grte Teil unserer Mitarbeiter ist nach wie vor in Deutschland ttig, wo die 
Anzahl stabil geblieben ist. Im brigen Europa ist die Beschftigung gesunken, vor allem 
durch den Verkauf des nationalen taggenauen Expressgeschfts in Grobritannien und 
Frankreich. Dagegen ist die Belegschaft in Amerika, Asien / Pazifik und den brigen 
Regionen gewachsen. 

Nach unserer jetzigen Planung wird sich die Zahl der Mitarbeiter im Geschft sjahr 
2011 insgesamt auf dem derzeitigen Niveau stabilisieren. 

Auf dem Weg zum bevorzugten Arbeitgeber 

Den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit fr die richtige Position zu gewinnen 
ist entscheidend fr die Zukunft des Konzerns Deutsche Post DHL. bergeordnetes Ziel 
unserer im Jahr 2009 eingefhrten Mitarbeiterstrategie ist es deshalb, zum bevorzugten 
Arbeitgeber der Branche zu werden. Dafr haben wir fnf Prioritten festgelegt. Wir 
wollen 

 eine Fhrungskultur einfhren, die dem Leitbild Respekt und Resultate folgt, 
 unsere Mitarbeiter motivieren, 
 die Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns strken, 
 das Wachstum unseres Geschfts frdern und 
 die Effizienz unserer Personalarbeit steigern. 
Fhrungskrfte sind Vorbilder und tragen wesentlich dazu bei, die Strategie 2015 
erfolgreich umzusetzen. Ganz im Sinne dieser Strategie haben wir im Berichtsjahr fnf 
Kompetenzen definiert, die eine Fhrungskraft aufweisen sollte: Kunden erfolgreicher 
zu machen, Richtung zu geben und vorzuleben, ein Umfeld fr Hchstleistungen zu 
schaffen, die Entwicklung anderer zu frdern, sowie die Bereitschaft, sich selbst weiterzuentwickeln. 


a.58 Mitarbeiter nach Regionen 20101) 
3 % Sonstige 


15 % Asien / Pazifik


16 % Amerikas 


26 % Europa 
(ohne Deutschland) 

40 % Deutschland 
1) Zum 31. Dezember; auf Vollzeitkrfte umgerechnet 


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.59a.591) 
2010 
7,4 % 
2009 
6,9 % 

1) Alle Organisationseinheiten in Deutschland 

Aktiv fr Gesundheit und Sicherheit sorgen 

Wir investieren in die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeiter und verwenden 
eine konzernweite Systematik, die eng mit dem Risikomanagement verknpft ist. 
Sie umfasst beispielsweise unseren Corporate Health Award, mit dem wir jhrlich 
vorbildliche Gesundheitsinitiativen im Konzern prmieren. Im Jahr 2010 haben wir mit 
gezielten Programmen dazu beigetragen, die Gesundheit unserer Mitarbeiter zu strken 
 von der Frherkennung von Krankheiten bis zur Stressprvention. In Deutschland 
ist es uns gelungen, den Krankenstand mit 7,4 % (Vorjahr: 6,9 %) weiter auf niedrigem 
Niveau zu halten. Der Anstieg gegenber dem Vorjahr entspricht der allgemeinen Entwicklung 
im Land, bercksichtigt man den Altersstruktureff ekt. 

Im Bereich des Arbeitsschutzes setzen wir konzernweit Verkehrssicherheitsmanahmen 
um, die unsere Mitarbeiter fr Gefahren sensibilisieren und Unflle vermeiden 
helfen. Im Mrz 2010 haben wir unsere Selbstverpflichtung im Rahmen der 
Europischen Charta fr die Straenverkehrssicherheit erneuert und damit unser 
Engagement in diesem Bereich bekrft igt. 

Unser Gesundheitsmanagement wurde erneut ausgezeichnet: Die EU-Kommission 
und der BKK-Bundesverband haben uns den Unternehmenspreis Gesundheit sowie 
den Sonderpreis Psychische Gesundheit verliehen. Die Wirtschaft szeitung Handelsblatt 
und das Marktforschungsinstitut EuPD Research honorierten mit dem Corporate 
Health Award, dass wir unser Gesundheitsmanagement in alle Ablufe und Leitlinien 
integriert haben. Das Qualittsmanagementsystem unserer Arbeits- und Gesundheitsschutzorganisation 
wurde im Berichtsjahr erneut nach ISO 9001 : 2008 durch den TV 
Rheinland zertifi ziert. 

a.60 Arbeitsschutz1) 
2009 20104) 

Anzahl der Arbeitsunflle2) 13.0143) 17.283 
Unfallquote (Unflle pro 1.000 Mitarbeiter pro Jahr) 71 96 
Anzahl unfallbedingter Ausfalltage (Kalendertage) 275.3513) 376.873 
Ausfalltage pro Unfall 21,2 21,8 
Anzahl bei Arbeitsunfllen tdlich verunglckter Mitarbeiter 1 0 

a.61 Ausbildungsberufe Konzern 
Deutsche Post DHL weltweit 1) 
9,9 % Studierende an der 
Berufsakademie 


10,4 % Berufe fr Lager logistik 


11,4 % Sonstige Berufe 


15,2 % 
Kaufmann / -frau fr 
Spedition und Logistikdienstleistungen



53,1 % 
Fachkraft fr Kurier-, 
Express- und 
Postdienstleistungen 


1) Auszubildende im Jahresdurchschnitt: 3.775 

1) Umfasst Mitarbeiter der Deutsche Post ag 2) Unflle mit mindestens einem Ausfalltag, einschlielich Unflle auf dem Weg 
von und zur Arbeitssttte 3) Angepasst 4) Stand: 3. Februar 2011, da Unflle auch nach dem Bilanzstichtag gemeldet werden knnen 

Ausbildung  Investition in die Zukunft 

Mit der Ausbildung und Qualifizierung junger Menschen sichern wir unseren Bedarf 
an Fachkrften und bernehmen gesellschaftliche Verantwortung. Im Berichtsjahr 
haben wir in Deutschland rund 1.700 Auszubildende und Studierende eingestellt. Wir 
haben rund 70 % der geeigneten Nachwuchskrfte einen Vertrag angeboten. Mit dem 
Top-Azubi-Programm frdern wir die besten 5 % unserer rund 3.600 Aus zubildenden 
in Deutschland. Wir bieten ihnen spezielle Seminare und eine unbefristete bernahme 
nach erfolgreichem Abschluss. Mit dem Frderprogramm Perspektive Gelb erff nen 
wir Jugendlichen mit schwierigen Startchancen auf dem Ausbildungsmarkt die Aussicht 
auf einen Ausbildungsplatz. Von den 221 Teilnehmern des Jahrgangs 2009 haben wir 
im Berichtsjahr knapp 80 % bernommen. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Talente finden und frhzeitig binden 

Mit unserem konzernweiten Trainee-Programm GROW (Graduate Opportunities 
Worldwide) gewinnen wir Nachwuchskrfte fr Fach- und Fhrungspositionen. Im Berichtsjahr 
haben wir 29 Hochschulabsolventen eingestellt. Um uns als bevorzugter Arbeitgeber 
bei Studierenden zu positionieren, haben wir das Programm JOIN auf gelegt. 
Praktikanten erhalten dabei Projektverantwortung und einen persnlichen Mentor. Das 
Programm ergnzt unsere Partnerschaft mit der grten internationalen Studentenorganisation, 
der AIESEC. Seit dem Jahr 2002 haben wir mehr als 600 Studierende fr 
ein AIESEC-Praktikum in unserem Konzern gewonnen. 

Wir nutzen zunehmend das Internet, um Bewerber anzusprechen: Jhrlich schreiben 
wir mehr als 12.000 Stellen elektronisch aus und erhalten durchschnittlich ber 

120.000 Bewerbungen. Unser Online-Karriereportal ist im Ranking Top Employer 
Web Benchmark 2010 des Marktforschungsinstituts Potentialpark Communications 
unter den besten fnf in Deutschland und in Europa platziert. 
Mitarbeiter frdern und weiterbilden 

Im Berichtsjahr nutzten 75.000 Mitarbeiter weltweit unsere mehr als 2.000 Trainingseinheiten 
umfassende Plattform mylearningworld.net, um sich berufl ich oder 
persnlich weiterzuentwickeln. Ausgewhlte Leistungstrger frdern wir, etwa mit 
einem MBA-Studium an einer Business School oder Talentprogrammen wie  ACTIVATE. 
Es ist unser Ziel, Fhrungspositionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu 
besetzen. Unsere interne Besetzungsquote ist, bezogen auf die Grade B bis F unseres 
internen Systems zur Leistungsbeurteilung, im Berichtsjahr auf 88,9 % (Vorjahr: 89,9 %) 
gesunken. Wir ermuntern unsere Mitarbeiter, Erfahrungen in verschiedenen Bereichen 
des Unternehmens zu sammeln. Im Jahr 2010 waren 24,8 % (2009: 19,1 %) der internen 
Stellenbesetzungen von Top-Fhrungskrft en bereichsbergreifend. 

Die Unternehmensbereiche bieten zudem Programme an, die auf ihre spezifi schen 
Anforderungen ausgerichtet sind. Im Unternehmensbereich BRIEF begann im Berichtsjahr 
beispielsweise das Betriebslenkerprogramm. Auf Grundlage einer systematischen 
Nachfolgeplanung werden 156 Mitarbeiter auf dem Karrierepfad vom Zusteller zur 
Fhrungskraft begleitet. Der Unternehmensbereich EXPRESS hat mit dem Certifi ed 
International Specialist ein umfassendes Trainingsprogramm aufgelegt. Auf dem Einfhrungsmodul, 
das alle 100.000 Mitarbeiter des Unternehmensbereichs absolvieren, 
bauen vertiefende Trainings auf. Der Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, 
FREIGHT hat seine DHL Freight Forwarding Academy weiterentwickelt und die Kursteilnahmen 
am weltweiten e-Learning-Programm von 48.000 auf rund 124.000 erhht. 
Und im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN lag im Berichtsjahr der Fokus auf 
bereichsbergreifenden Trainings fr Vertriebsmitarbeiter. 

Incentivesystem ausgeweitet 

Wir haben im Jahr 2009 ein neues, variables Incentive- und Beteiligungssystem fr 
Fhrungskrfte eingefhrt, um die Leistungsfhigkeit unserer Organisation nachhaltig 
zu strken. Es legt den Schwerpunkt der Anreize auf die Konzernleistung, gestaltet die 
Vergtung der Fhrungskrfte noch leistungsorientierter und honoriert herausragende 
Leistungen. So beteiligen wir die Fhrungskrfte mit Firmenaktien am Erfolg. Im Berichtsjahr 
haben wir den Geltungsbereich des Systems ausgeweitet. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


a.62 a.62 
1) 2010 
14,6 % Frauen 


85,4 % Mnner 
1) Bezogen auf die erste und zweite Managementebene 


Vorsprung durch Vielfalt 

Wir wollen bevorzugter Arbeitgeber fr alle Mitarbeiter und Bewerber werden  
unabhngig von Geschlecht, Herkunft, Religion, Alter, Behinderung oder sexueller 
Neigung. Diversity Management ist als Bestandteil der Beschftigungspolitik im Verhaltenskodex 
unseres Konzerns verankert. Wir beteiligen uns an dem Pilotprojekt 
Anony misiertes Bewerbungsverfahren der Antidiskriminierungsstelle des Bundes, 
um zu prfen, ob wir auf diesem Wege neue Bewerbergruppen gewinnen knnen. 

Mit Blick auf den demografischen Wandel wollen wir alle Bewerberpotenziale 
ausschpfen. Wir wissen, dass der Anteil lterer Menschen an der Bevlkerung weiter 
zunimmt und sich auch auf unsere Mitarbeiterstruktur auswirken wird. In einem 
Pilotprojekt analysieren wir, wie sich dadurch Rekrutierung sowie Bedarf an Aus- und 
Weiter bildung verndern. Zudem haben wir in Kooperation mit der Universitt Mnster 
altersbedingte Unterschiede bei Arbeitsmotivation und -zufriedenheit untersucht. Aus 
den Ergebnissen werden wir Manahmen ableiten. 

Vor allem in Fhrungspositionen wollen wir den Anteil der Frauen erhhen. Im 
Berichtsjahr lag er im Top-Management bei 14,6 % (Vorjahr: 15,6 %). Wir haben die 
Rahmenbedingungen fr die Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiter verbessert. 
Am Standort Bonn erweiterten wir unser Betreuungsangebot um einen betrieblich untersttzten 
Kindergarten. Bundesweit arbeiten wir mit dem Dienstleister pme Familienservice 
zusammen, der unter anderem Tagesmtter vermittelt, Kinder von Mitarbeitern 
im Notfall betreut und Ferienprogramme anbietet. 

Wir setzen uns dafr ein, dass Menschen mit Schwerbehinderung gleichberechtigt 
am Arbeitsleben teilhaben knnen. Ihre Beschftigungsquote im Jahresdurchschnitt 
liegt bei der Deutsche Post AG mit 7,9 % (Stand: 18. Januar 2011) deutlich ber der vergleichbaren 
Quote der privaten Wirtschaft in Deutschland (3,7 % im Jahr 2008, Quelle: 
Bundesagentur fr Arbeit). 

a.63 Work-Life-Balance1) 
Kopfzahl 
2009 2010 
Erziehungs-/ Elternurlaub 2.302 2.036 
Familienbedingte unbezahlte Beurlaubung 2.559 2.419 
Teilzeitbeschftigte 2) 67.010 63.126 
Anteil Teilzeitbeschftigte (%) 38,4 36,9 

1) Umfasst Mitarbeiter der Deutsche Post ag 
2) Ohne Beschftigte in Altersteilzeit in der Freistellungsphase 

Mitarbeiterbefragung als Motor fr Verbesserungen 

Unsere jhrliche Mitarbeiterbefragung zeigt uns, welche Fortschritte wir auf dem 
Weg zum bevorzugten Arbeitgeber machen. An der vierten konzernweiten Befragung 
haben sich im Berichtsjahr mit 79 % deutlich mehr Mitarbeiter beteiligt als im Vorjahr 
(76 %). Die Ergebnisse haben sich ber alle elf Kennzahlen hinweg verbessert: Am besten 
bewertet wurden Kundenversprechen mit 77 % (Vorjahr: 70 %), Zusammenarbeit 
mit 74 % (Vorjahr: 71 %) und Arbeitsbedingungen mit 73 % (Vorjahr: 67 %). Zwar haben 
sich auch die Werte fr Manahmen, die in Folge der Mitarbeiterbefragung ergriff en 
werden (53 %, Vorjahr: 44 %), und fr die Umsetzung unserer Konzerninitiative First 
Choice (59 %, Vorjahr: 51 %) erheblich verbessert, wir sehen hier aber nach wie vor 
Handlungsbedarf. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Kreatives Potenzial nutzen 

Mitarbeiter tragen mit ihren Ideen und Verbesserungsvorschlgen zu unserem 
Erfolg bei. Im Berichtsjahr haben sie 227.803 Vorschlge eingereicht, mit denen wir 
Ablufe verbessert, Reparatur- und Energiekosten gesenkt und einen Beitrag zum Umweltschutz 
geleistet haben. So konnten wir allein durch den Einsatz gnstigerer Behlterwagen 
fr den Transport von Sendungen in Briefzentren rund 400.000  einsparen. 
Zudem haben wir das Ideenmanagement in weiteren Lndern Europas, Asiens und 
Nordamerikas eingefhrt. 

a.64 Ideenmanagement 
2009 2010 

Einsparung je Mitarbeiter  550,24 470,83 
Verbesserungsvorschlge Stck 226.993 227.803 
Angenommene Verbesserungsvorschlge Stck 178.303 183.323 
Nutzen mio  262,6 219,5 
Kosten1) mio  12,0 9,3 

1) Basiert zum Teil auf Hochrechnungen 

Unternehmerische Verantwortung 

Gelebte Verantwortung fr Gesellschaft und Umwelt 

Unternehmerische Verantwortung ist fester Bestandteil unserer Strategie 2015. 
Unter dem Motto Living Responsibility haben wir unsere Programme und Manahmen 
in den Bereichen Umweltschutz, Katastrophenmanagement und Bildung gebndelt 
und so ausgerichtet, dass sie unsere strategischen Ziele untersttzen. 

Die Umwelt schtzen 

Mit dem Programm GoGreen wollen wir die Auswirkungen unseres Geschft s 
auf die Umwelt minimieren. Als zentrales Ziel des Programms wollen wir unsere CO2Effizienz 
bis zum Jahr 2020 gegenber 2007 um 30 % verbessern. Das schliet auch die 
Emissionen aus Transportleistungen von Subunternehmern ein, die derzeit einen Anteil 
von rund 75 % am gesamten CO2-Fuabdruck des Konzerns haben. Damit verringern 
wir auch unsere Abhngigkeit von fossilen Energietrgern, reduzieren Kostenrisiken bei 
Energie und Kraft stoffen und wappnen uns fr eine Zukunft, in der CO2-Emissionen 
bepreist werden und Kunden zunehmend nach grnen Lsungen fragen. 

Wir ermitteln und berechnen die CO2-Emissionen nach dem international anerkannten 
Standard Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Dieser unterscheidet zwischen 
Emissionen, die direkt aus eigenen Quellen (Scope 1) stammen, und solchen, die 
indirekt durch den Bezug von Energie (Scope 2) oder in unserem Auft rag durch 
Subunternehmer (Scope 3) verursacht werden. 

Im Berichtsjahr betrugen unsere CO2-Emissionen aus Scope 1 und Scope 2 
rund 6,0 MIO Tonnen (Vorjahr: 5,6 MIO Tonnen). Diese Emissionen resultieren aus dem 
eigenen Verbrauch von rund 490 MIO Liter fl ssigen Kraft stoffen (Diesel, Benzin etc.), 
15 MIO kWh gasfrmigen Kraft stoffen (Erdgas, Biogas), 1.500 MIO Liter Kerosin und 

3.600 MIO kWh Energie (Strom, Erdgas etc.) in unseren Immobilien. 
a.65 co2-Emissionen 2010 
Gesamt: rund 6,0 mio Tonnen1) 

16 % Immobilien 


21 % Straentransporte 


63 % Lufttransporte 
1) Scopes 1 und 2 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Der Anstieg unserer direkten Emissionen ist vornehmlich durch Luft transporte 
bedingt, die wir zunehmend selbst durchfhren, statt Subunternehmer zu beauft ragen. 

Der Anstieg unserer direkten Emissionen ist vornehmlich durch Luft transporte 
bedingt, die wir zunehmend selbst durchfhren, statt Subunternehmer zu beauft ragen. 

Die angepassten Emissionsdaten einschlielich Angaben zum CO2-Aussto aus 
fremdvergebenen Transportleistungen werden im nchsten Bericht zur Unternehmensverantwortung 
spezifiziert, der auch eine Aussage zu unserer CO2-Effi zienz im Jahr 
2010 enthalten wird. 

Die fnf Handlungsfelder des GoGreen-Programms 

Das Konzernprogramm GoGreen ist gleichsam das Dach fr unsere Umweltaktivitten. 
Es umfasst fnf Handlungsfelder, auf denen wir im Berichtsjahr unter 
anderem folgende Fortschritte erzielt haben: 

 
Transparenz schaffen. Die eigenen CO2-Emissionen erfassen wir ber das Finanzsystem. 
Hierzu verknpfen wir konzernweit Rechnungsdaten mit Verbrauchsdaten 
fr Kraft stoffe und Energie. Vom Jahr 2012 an sollen auch die CO2-Emissionen 
von Subunternehmern fr alle Divisionen vereinheitlicht ber unser Finanzsystem 
berichtet werden. CO2-Effizienz ist eine wichtige Gre in unserer strategischen 
Planung und ein Entscheidungskriterium bei greren Investitionen. Dies wurde 
in der im Jahr 2010 aktualisierten Investitionsrichtlinie des Konzerns bekrft igt, die 
im Februar 2011 in Kraft trat. 
 
Effi zienz verbessern. Wir verbessern kontinuierlich die CO2-Effi zienz von Flotte, 
Gebuden und Netzwerken, und zwar mit folgenden Manahmen: Aerodynamik, 
Antriebstechnik, Flottenerneuerung, Beleuchtungstechnik, Netzwerkoptimierung, 
Routenplanung, Kapa zittsauslastung und Kombination verschiedener Transportmittel. 
Im Jahr 2010 wurden Pilotprojekte fr rund 150 Elektro- und Hybridfahrzeuge 
freigegeben, die bis 2011 realisiert werden. 
 
Mitarbeiter mobilisieren. Unsere rund 470.000 Mitarbeiter weltweit knnen mit 
umweltbewusstem und damit Ressourcen schonendem Verhalten entscheidend 
dazu beitragen, unsere CO2-Effizienz zu verbessern. Wir haben sie dafr mit verschiedenen 
Manahmen mobilisiert: So haben wir die Richtlinie aktualisiert, 
nach der Recycling papier im Konzern zu bevorzugen ist, und Veranstaltungen 
zum Weltumwelttag der UN durchgefhrt. Seit dem Jahr 2010 mssen zudem alle 
Unternehmensbereiche im Rahmen ihrer Geschftsplanung unterjhrig ber die 
CO2-Effi zienz berichten. 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

 
Grne Lsungen anbieten. Mit unserem GoGreen-Versand haben wir als erster 
Logistikdienstleister den Kunden angeboten, die durch den Transport entstehenden 
Emissionen mit CO2-Zertifikaten aus Klimaschutzprojekten auszugleichen. Dieser 
Versandservice ist bereits in mehr als 30 Lndern verfgbar und umfasst neben 
Brief-, Paket- und Expressprodukten auch das Speditionsgeschft. Im Berichtsjahr 
haben wir unser erstes eigenes Klimaschutzprojekt gestartet: Mit dem Verkauf 
effizienter, Brennholz sparender Kocher in Lesotho werden wir CO2- Zertifi kate zum 
Ausgleich der CO2-Emissionen generieren. 
 
Vorreiterrolle einnehmen. Durch aktiven Dialog mit Vertretern aus Politik, Wirtschaft, 
Verbnden und Wirtschaftsinitiativen treiben wir den Umwelt- und Klimaschutz 
weiter voran. Im Jahr 2010 sind wir eine europische Allianz eingegangen, 
die die CO2-Transparenz im Straentransport erhhen mchte. Global setzen wir 
uns weiter hin fr angemessene Rahmenbedingungen zur Bepreisung von CO2 ein 
sowie fr Standards, nach denen Kohlendioxid gemessen wird. Wir befrworten 
Investitionsanreize fr CO2-effiziente Lsungen und entsprechende Forschungsprojekte. 
Zudem haben wir im Jahr 2010 die Studie Delivering Tomorrow: 
Zukunfts trend Nachhaltige Logistik verffentlicht und dazu beigetragen, dass 
die magebliche Rolle unserer Industrie beim Klimaschutz ff entlich wahrgenommen 
wird. 
Hilfe bei Naturkatastrophen leisten 

Mit dem Programm GoHelp nutzen wir globale Prsenz, logistische Kompetenz 
und Engagement der Mitarbeiter, um bei Naturkatastrophen die Logistik an den 
Flughfen der betroffenen Regionen zu untersttzen. Gemeinsam mit den Vereinten 
Nationen betreiben wir zwei globale Programme: DHL Disaster Response Teams zum 
Katastropheneinsatz vor Ort und Get Airports Ready for Disaster, mit dem lokale 
Behrden und Mitarbeiter von Flughfen in durch Katastrophen gefhrdeten Regionen 
auf den Ernstfall vorbereitet werden. 

Um Menschenleben nach einer Naturkatastrophe zu retten, mssen Hilfsgter 
schnell und gezielt verteilt werden. Flughfen stellen dabei oft ein Nadelhr dar. 
Unsere Katastropheneinsatzteams bestehen aus rund 300 speziell geschulten DHL-
Logistikexperten, die den Umschlag eintreffender Hilfsgter organisieren. Die Sendungen 
werden von ihnen fachgerecht fr den Weitertransport palettiert, sortiert und 
gelagert. Anschlieend werden die Gter den Hilfsorganisationen bergeben. So knnen 
Engpsse und Zeitverzgerungen vor dem Weitertransport zu den Hilfs bedrft igen 
verhindert werden. Dank unseres globalen Netzwerks ist ein DHL Disaster Response 
Team innerhalb von maximal 72 Stunden einsatzbereit. Im Jahr 2010 gab es vier Einstze: 
die Erdbeben in Haiti und Chile sowie die berflutungen in Guatemala und 
Pakistan. Insgesamt waren 105 freiwillige Helfer an 83 Tagen im Einsatz und haben 
dabei rund 7.000 Tonnen Hilfsgter kostenlos umgeschlagen. 

Im Rahmen des Projekts Get Airports Ready for Disaster wurde gemeinsam mit 
dem Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen das Bereitschaftstraining in Nepal 
am Hauptflughafen Kathmandu Tribhuvan International und vier weiteren regionalen 
Flughfen durchgefhrt. Weitere Schulungen in gefhrdeten Gebieten Asiens sind fr 
das Jahr 2011 geplant. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Deutsche Post DHL und UNICEF, das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen, 
haben in den vergangenen fnf Jahren gemeinsam gegen Kindersterblichkeit auf der 
Welt gekmpft. In diesem Zeitraum hat unser Konzern zahlreiche Projekte von UNICEF 
untersttzt, vor allem in Kenia, Peru und Indien. Diese Partnerschaft im Bereich 
Gesund heit ist Ende des Berichtsjahres ausgelaufen, da wir uns auf die Programme 
GoGreen, GoHelp und GoTeach fokussieren. 

Deutsche Post DHL und UNICEF, das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen, 
haben in den vergangenen fnf Jahren gemeinsam gegen Kindersterblichkeit auf der 
Welt gekmpft. In diesem Zeitraum hat unser Konzern zahlreiche Projekte von UNICEF 
untersttzt, vor allem in Kenia, Peru und Indien. Diese Partnerschaft im Bereich 
Gesund heit ist Ende des Berichtsjahres ausgelaufen, da wir uns auf die Programme 
GoGreen, GoHelp und GoTeach fokussieren. 

Mit dem Programm GoTeach setzen wir uns fr bessere Bildung und gerechte 
Bildungschancen ein. Als Grndungspartner und grter Frderer aus der Wirtschaft 
untersttzen wir seit Februar 2009 die gemeinntzige Bildungsinitiative Teach First 
Deutschland. Sie gewinnt herausragende Hochschulabsolventen fr einen zweijhrigen 
Einsatz als sogenannte Fellows an Schulen in sozialen Brennpunkten. Dort helfen 
sie den Lehrkrften im Unterricht und untersttzen die Schler. So werden Arbeitsgemeinschaften 
gebildet, Sprechstunden abgehalten, Nachhilfe und Betreuung von 
Hausaufgaben angeboten. Mit dieser Partnerschaft wollen wir dazu beitragen, dass 
weni ger privilegierte Kinder und Jugendliche in Deutschland gefrdert werden. Auerdem 
lernen wir in den Fellows junge Menschen kennen, die durch dieses Engagement 
neben ihren fachlichen Qualifikationen soziale Kompetenzen erwerben, die sie zu interessanten 
Nachwuchstalenten fr unser Unternehmen machen. 

Im Jahr 2010 haben wir zwei Mentorenprogramme entwickelt, in denen sich unsere 
Mitarbeiter freiwillig engagieren knnen. Fr die Dauer von 15 Monaten untersttzen 
sie zunchst 25 Schler von Teach-First-Deutschland-Schulen und 23 Fellows 
in ihrer persnlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Darber hinaus helfen wir 
aus gewhlten Fellows bei ihrem beruflichen Einstieg und organisieren seit dem Vorjahr 
zweiwchige Sommercamps, an denen im Jahr 2010 insgesamt 300 Kinder unserer 
Mitarbeiter und Schler assoziierter Schulen teilgenommen haben. 

Im September 2010 sind wir eine Partnerschaft mit Teach For All eingegangen 
 dem Netzwerk von derzeit 18 nationalen Partnerorganisationen, die nach dem 
Modell von Teach First Deutschland arbeiten. Gemeinsam wollen wir es auf mehr als 
30 Partnerorganisationen erweitern und so zu einer besseren Bildung beitragen. Auf 
Lnderebene werden wir mit den Organisationen in Peru, Chile, Argentinien, Indien, 
Spanien und Brasilien zusammenarbeiten. Im Rahmen von GoTeach untersttzen 
wir auch Kinder unserer Mitarbeiter dabei, einen hheren Bildungsabschluss zu erreichen. 
So werden Stipendiaten des neuen Programms UPstairs nicht nur fi nanziell 
gefrdert, sondern auch mit Mentoring, Praktika im Konzern und zustzlichen Kursen, 
zum Beispiel Fremdsprachen oder IT. Im Jahr 2011 beginnt UPstairs mit zunchst 
50 Stipendien in Sdafrika, Indonesien, Mexiko und Rumnien. Bis 2014 wollen wir 
insgesamt 600 Stipendien vergeben. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Eigene Leistung extern bewertet 

Unsere Leistungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit wurden auch im Jahr 2010 
von Fachagenturen und Institutionen bewertet. Nachhaltiges Wirtschaften und sichtbare 
Wahrnehmung der Unternehmensverantwortung wird auch an den Finanzmrkten 
immer wichtiger fr Investmententscheidungen. Sustainable Asset Management hat uns 
mit 85 (Vorjahr: 91) von 100 Punkten bewertet. Bestnoten haben wir in den Kategorien 
Betriebliche ko-Effi zienz, Kraft stoff effi zienz sowie Umweltberichterstattung 
erhalten. Unternehmen der Transport- und Logistikbranche haben im Durchschnitt 
58 Punkte (Vorjahr: 61) erreicht. Der FTSE4Good-Index hat uns als Mitglied besttigt. 
Wir werden weiterhin von der franzsischen Rating-Agentur Vigeo im Advanced 
Sustainability Performance Index Eurozone gefhrt und sind im FTSE KLD Global 
Climate 100 Index sowie weiteren Indices der FTSE-KLD-Indexserie aufgefhrt. Das 
Carbon Disclosure Project hat uns mit 97 (Vorjahr: 63) von 100 Punkten bewertet. 
Wir wurden damit als zweitbestes Unternehmen weltweit eingestuft und im Carbon 
Disclosure Leadership Index (CDLI) gelistet. Zustzlich sind wir eines von nur etwa 
10 % der von CDP weltweit bewerteten Unternehmen, deren Leistung im Klimaschutz 
mit der Bestnote A bewertet wurde. Wir wurden folglich auch im Carbon Performance 
Leadership Index (CPLI) aufgenommen. 

Nachhaltigkeitsbericht erfllt internationale Richtlinien 

Ergnzende Informationen und Kennzahlen zum Thema Nachhaltigkeit, die nicht 
Bestandteil des Konzernlageberichts sind, schildern wir in unserem Bericht zur Unternehmensverantwortung, 
der im April 2010 auf unserer Internetseite erschienen ist. Er 
wurde, wie die vorhergehenden Nachhaltigkeitsberichte, auf der Grundlage der Global 
Reporting Initiative (GRI) Sustainability Reporting Guidelines, ergnzt durch das GRI 
Sector Supplement for the Logistics and Transport Sector, erstellt. Er erreicht gem 
der nach GRI vorgesehenen Selbstbewertung den GRI-Level B+, erfllt also wesentliche 
Anforderungen und bietet durch unabhngige externe Prfer verifi zierte Informationen. 
Unser nchster Bericht zur Unternehmensverantwortung wird im zweiten Quartal 
2011 ebenfalls auf unserer Internetseite erscheinen. 

Beschaffung 

Ausgaben leicht gestiegen 

Im Jahr 2010 hat der Konzern Waren und Dienstleistungen im Wert von rund 
8,5 MRD  (Vorjahr: 7,7 MRD ) zentral eingekauft. Wie in den vergangenen Jahren sind 
Transportleistungen nicht in der Gesamtsumme enthalten, weil diese generell von den 
Geschft sbereichen beschafft werden. Der Einkauf ist hier jedoch zunehmend eingebunden. 


In Anbetracht der im Berichtsjahr noch nachwirkenden weltweiten Rezession hat 
der Einkauf weiter daran gearbeitet, die Kosten im Konzern zu senken. Wie in den 
Vorjahren haben wir Produkte und Dienstleistungen gebndelt und regional wie international 
als Gesamtpaket bei leistungsstarken Lieferanten eingekauft .

 
dp-dhl.de/verantwortung 
a.66 Beschaffungsausgaben 2010 
Volumen: 8,5 mrd  

 3 % Luftflotte 
8 % Produktionssysteme 

 
9 % Druckerzeugnisse 
und Geschftsbedarf13 % Fuhrpark13 % it und Kommunikation 
25 % Dienstleistungen 


29 % Immobilien 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Im Rahmen des weltweiten Programms zur Effi zienzsteigerung im Bereich Telekommunikation 
haben wir in drei weiteren Regionen Vertrge mit leistungsstarken 
Partnern abgeschlossen: Vodafone deckt die Datendienste der DHL-Unternehmensbereiche 
in 67 Lndern der Emerging Markets ab und bernimmt zudem Mobilfunk und 
Datendienste in der Region Asia Pacific. Dort haben wir auerdem mit British Telekom 
ein Abkommen ber Datendienste und das Festnetz geschlossen. In Lateinamerika wird 
der mexikanische Anbieter Telmex fr die DHL-Unternehmensbereiche in Argentinien, 
Brasilien, Chile, Kolumbien und Mexiko ttig. Durch das weltweite Programm sollen in 
den nchsten fnf Jahren insgesamt mehr als 190 MIO  eingespart werden. 

In Europa und den Vereinigten Staaten haben wir Rahmenvertrge mit Hewlett 
Packard abgeschlossen: Statt Drucker kaufen wir komplette Druckleistungen ein, wodurch 
wir den Bedarf transparenter machen und optimieren. Diese Umstellung wird 
Kosten sparen und zudem den Stromverbrauch und die CO2-Emissionen des Konzerns 
verringern. 

Erstmals haben wir einen globalen Rahmenvertrag fr die Beschaffung von Transport- 
und Verladegerten, zum Beispiel Gabelstaplern, mit einem neuen Betriebskonzept 
abgeschlossen. So wurde ein Mietmodell vereinbart, mit dem wir fl exibler 
agieren und die Kosten fr unsere Gerteflotte optimieren knnen. Der Vertrag wird 
zunchst vom Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN in der Region Europa, Mittlerer 
Osten und Afrika genutzt. 

Wesentlicher Bestandteil der Einkaufsaktivitten war es wiederum, wichtige Lieferanten 
zu bewerten und die Beziehungen zu ihnen weiterzuentwickeln. Auerdem 
testen wir seit dem Berichtsjahr in Deutschland und weiteren europischen Lndern 
gemeinsam mit einer Bank ein neues Finanzierungs- und Bezahlmodell, von dem 
sowohl der Konzern als auch die Lieferanten profitieren werden. Es untersttzt die 
Unternehmensbereiche unter anderem dabei, ihr Working Capital zu optimieren. Den 
Lieferanten erffnet das Programm gnstige Finanzierungsmglichkeiten. 

Profil der Einkaufsorganisation weiterentwickelt 

Der Einkauf wird im Konzern zentral gesteuert. Die Leiter des Global Sourcing und 
ihre 16 Materialgruppenmanager arbeiten eng mit den Einkaufsleitern der Regionen 
zusammen und berichten an den Leiter des Konzerneinkaufs. So knnen wir den Bedarf 
im Konzern weltweit bndeln und gleichzeitig auch den lokalen Anforderungen der 
Geschftseinheiten gerecht werden. 

Der strategische Einkauf wurde zudem neu in die beiden Bereiche Global Sourcing 
Operations und Global Sourcing Services gegliedert. So knnen wir Synergien in der 
Zusammenarbeit der Materialgruppenmanager besser nutzen. Die strategische Beschaffung 
und deren Abwicklung werden zunehmend von regionalen Kompetenzzentren 
bernommen. 

Das im Vorjahr erffnete DHL Procurement Office China in Schanghai hat eine 
Reihe von Projekten erfolgreich durchgefhrt. Es verfolgt das Prinzip des Best Cost 
Country Sourcing, das eine optimale Balance zwischen Kosten, Qualitt und Risiko anstrebt. 
Verpackungsmaterialien, Druckerzeugnisse, Unternehmensbekleidung und Werbematerialien 
gehren zu den Materialgruppen, die ber dieses Bro beschafft werden 
knnen. Es arbeitet eng mit allen Regionen zusammen. Seine Lieferanten werden von 
dem unabhngigen Anbieter STR (Specialized Technology Resources) regelmig geprft . 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Der Einkauf entwickelt seine internen Dienstleistungen stndig weiter und untersttzt 
die Geschftsbereiche in einigen Fllen beim Angebot von Beschaff ungsdienstleistungen 
fr Kunden. In Lndern, in denen wir langjhrige Erfahrung im Einkauf 
besitzen, bieten wir diese als integrierte Beschaffungs- und Logistikleistung an, 
besonders im Supply-Chain-Geschft . 

Unser Einkauf ist umweltbewusst 

Um kologische Aspekte des Einkaufs kmmern sich Mitarbeiter verschiedener 
Regionen und Materialgruppen in einem Grnen Team. Es arbeitet unter anderem 
daran, kologische Kennzahlen im Beschaffungsprozess zu verankern. So ist die Energie-
und CO2-Effizienz in die Berechnung der Total Cost of Ownership eingefl ossen. Vielfach 
werden umweltrelevante Aspekte bereits bei der Einkaufsentscheidung bercksichtigt. 

Beispielsweise wird der Anbieter Office Depot alle Geschftseinheiten in den 
Vereinigten Staaten knftig mit Bromaterialien beliefern. Er bietet unter anderem ein 
groes Sortiment an grnen Produkten. Zudem ist es mglich, die Menge an CO2Emissionen 
zu bestimmen, die durch deren Verbrauch entstanden sind. In Deutschland 
wurden in unserem elektronischen Bestellsystem umweltfreundliche Artikel fr den 
internen Nutzer leichter erkennbar gemacht. 

Wir haben eine globale Papierrichtlinie eingefhrt, wonach grundstzlich Recyclingpapier 
einzukaufen ist. Dies gilt fr Papier, Papierprodukte, Druckerzeugnisse und Verpackungsmaterial 
auch dann, wenn Dienstleister fr den Konzern einkaufen. Damit 
leisten wir einen Beitrag zum schonenden Umgang mit Ressourcen. Zudem haben wir 
uns dazu verpflichtet, Papier und Papierprodukte im Konzern so sparsam und effi zient 
wie mglich einzusetzen. 

Wie in den Vorjahren haben wir erneut Lagerhuser in verschiedenen Regionen auf 
energieeffiziente Beleuchtung umgerstet. Die neuen Lampen sorgen neben geringeren 
Energiekosten und CO2-Emissionen auch fr helleres Licht. In Asien wurde die Initiative 
auch auf Brorume ausgeweitet. 

Der Einsatz von Fahrzeugen mit umweltfreundlichen Antrieben wird in verschiedenen 
Pilotprojekten getestet. Beispielsweise wurden 10 Fahrzeuge des Typs Iveco Electric 
Daily eingekauft. Diese europaweit ersten 3,5-Tonnen-Transporter sollen im kommenden 
Jahr in der Paketzustellung in Deutschland eingesetzt werden. Auerdem wurden 
15 Mercedes-Benz Vito E-Cell gekauft, und in Grobritannien testen wir zusammen mit 
Volvo Trucks den weltweit ersten 18-Tonnen-Hybridlastwagen im tglichen Einsatz. 

Einkaufssysteme strker nutzen 

Im Berichtsjahr haben wir den Einsatz von IT-Anwendungen verstrkt, mit denen 
Waren und Dienstleistungen effi zient beschafft werden knnen. Unser elektronisches 
Bestellsystem GeT wurde bisher vor allem in Deutschland und den Vereinigten 
Staaten, aber auch in Mexiko und einigen europischen Lndern eingesetzt. Seit dem 
Jahr 2010 nutzen es auch Anwender in Spanien, Portugal, Luxemburg, Italien, Ungarn 
und der Tschechischen Republik. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Auerdem setzen wir verstrkt eSourcing ein, um unsere Einkaufsprozesse effizienter 
und transparenter zu machen. Hier laufen alle wichtigen Schritte einer Ausschreibung 
elektronisch ab  einschlielich Bieterauktionen. Wir haben dafr im Berichts jahr 
eine entsprechende Struktur geschaffen und rund 350 interne Nutzer geschult. berall 
dort, wo es sinnvoll ist, wird seitdem elektronisch eingekauft . 

Im Jahr 2011 wollen wir den elektronischen Einkauf intensivieren und auch die 
Anzahl der Bieterauktionen erhhen. Dies wird zunehmend auch den Einkauf von 
Transportleistungen einschlieen und damit zur Effizienz und Transparenz der Einkaufsprozesse 
beitragen. 

Auerdem ist geplant, die Partnerschaften mit wichtigen Lieferanten zu intensivieren, 
um neue Produkte und Konzepte schnell nutzen zu knnen. 

Forschung und Entwicklung 

Da der Konzern als Dienstleistungsunternehmen keine Forschung und Entwicklung 
im engeren Sinne betreibt, sind hierzu keine nennenswerten Aufwendungen zu 
berichten. 

Kunden und Qualitt 

Innovative Technik als Wettbewerbsvorteil im Briefgeschft 

In Deutschland unterhalten wir ein fl chendeckendes Transport- und Zustellnetz 
mit 82 Brief- und 33 Paketzentren, in denen werktglich 66 Millionen Brief- und rund 
2,6 Millionen Paketsendungen qualitativ hochwertig, effi zient und umweltschonend 
bearbeitet werden. Die hohe Automationsquote im Briefbereich haben wir mit mehr 
als 90 % gehalten. 

Unsere Kunden erwarten von uns hchste Qualitt. Sie bewerten unsere Leistung 
danach, ob ihre Sendungen schnell, zuverlssig und unbeschdigt ankommen. 
Unser Qualittsmanagement basiert auf einem System, das jhrlich vom Technischen 
berwachungsverein (TV) Nord zertifiziert wird. Bei der Laufzeit von Briefen in 
Deutschland haben wir erneut eine sehr hohe Qualitt erzielt: Nach Erhebungen des 
Qualittsforschungsinstituts Quotas wurden deutlich mehr als 94 % der Briefe, die uns 
whrend der tglichen Annahmezeiten oder bis zur letzten Briefk astenleerung erreicht 
haben, dem Empfnger bereits am nchsten Tag zugestellt. 

Im Paketbereich konnten die guten Laufzeitergebnisse des Vorjahres von fast 90 % 
im Berichtsjahr wieder erreicht werden. Gemessen werden Pakete, die wir bei gewerblichen 
Kunden abgeholt haben und die schon am nchsten Tag zugestellt wurden. Unser 
internes Laufzeitmesssystem fr den Paketversand wird seit 2008 durch den TV Rheinland 
zertifi ziert. 

Die Laufzeiten der internationalen Briefe werden von der International Post 
Cooperation (IPC) ermittelt. Nach Vorgabe der Europischen Union mssen 85 % aller 
grenzberschreitenden Sendungen in der EU innerhalb von drei Tagen nach Einlieferung 
zugestellt sein. Diese Vorgabe werden wir wieder deutlich bertreffen und die 
Marke 96 % erreichen. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Die durchschnittliche Wochenffnungszeit unserer rund 20.000 Filialen und Verkaufspunkte 
ist dank der Kooperation mit dem Handel von 46 auf 49 Stunden gestiegen. 
Der Kundenmonitor Deutschland, die grte Zufriedenheitsstudie fr Privatkunden 
in Deutschland, befragt unsere Filialkunden jhrlich danach, wie zufrieden sie mit 
unseren Leistungen sind. Unsere Servicequalitt erreicht insgesamt bereits seit Jahren 
Spitzenwerte. Im Berichtsjahr legten vor allem die Postfilialen noch einmal zu. Unsere 
Partnerfilialen erreichten den besten Zufriedenheitswert seit Beginn der Studie im Jahr 
1997: Mehr als 90 % der Kunden werden innerhalb von drei Minuten bedient. Das besttigen 
neutrale Testkunden von TNS Infratest, die in unserem Auftrag die Filialen etwa 

30.000 Mal im Jahr nach einem vom TV Rheinland zertifizierten Verfahren prfen. 
Wir betrachten umweltschonendes Arbeiten als zentrales Qualittsmerkmal. In 
Deutschland arbeiten wir deshalb im Brief- und Paketbereich mit einem vom TV Nord 
zertifizierten Umweltmanagementsystem. Im Rahmen der GoGreen-Initiative bieten 
wir Privat- und Geschftskunden einen klimaneutralen Versand an und testen Elektro- 
und Hybridantriebe im Transport sowie energiesparende Beleuchtung in Gebuden. 

Servicequalitt als Wettbewerbsvorteil im Expressgeschft 

Als eine wesentliche Komponente unserer Initiative Focus 2010 wollen wir die 
Servicequalitt kontinuierlich verbessern. Dazu verfolgen wir die sich stndig ndernden 
Kundenanforderungen und kontrollieren unsere Leistungen, zum Beispiel durch 
Mystery Shopper. So konnten wir im Berichtsjahr 90 % der eingegangenen Beschwerden 
in der vorgegebenen Zeit klren. Unsere Bemhungen haben sich ausgezahlt: In 
China sind wir beispielsweise mit dem Best Call Center Award 2010 ausgezeichnet 
worden und in Grobritannien standen wir an erster Stelle fr Overall Email Service 
2010 und zhlten zu den 50 fhrenden Call-Centern. 

Wir verbessern kontinuierlich unsere Ablufe, um schnell, effektiv und kosteneffizient 
zu arbeiten. Standardisierte Ablufe sind dabei entscheidend. So haben wir im 
Mai 2010 global eine standardisierte Internetplattform eingefhrt. Kunden erhalten darber 
weltweit einen einfachen und einheitlichen Zugang zu unseren Service leistungen  
unabhngig davon, ob sie diese als Einzelperson oder als global ttige Organisation in 
Anspruch nehmen. Zeitgleich haben wir Lsungen weiterentwickelt, mit denen Kunden 
ihre eigenen IT-Systeme mit unseren verbinden knnen, um so unsere Zustelldienste 
direkt zu erreichen. 

Im Rahmen unseres First-Choice-Programms haben wir mehr als 400 Initiativen umgesetzt 
und uns damit zum Beispiel bei Rechnungsstellung und Verzollung von Sendungen 
nach Ankunft im Zielland verbessert. Dies wiederum hat die Zustellgenauigkeit beim 
Kunden erhht und die Laufzeit verkrzt. 

Mit modern ausgestatteten Zentren zur Qualittskontrolle knnen wir Sendungen 
weltweit verfolgen und unsere Ablufe dynamisch anpassen. Bei unvorhersehbaren Ereignissen 
werden zum Beispiel Flug- und Sendungsrouten unmittelbar angepasst, um 
sicherzustellen, dass Sendungen zur vereinbarten Zeit die Empfnger erreichen. Eine 
neue Studie der PA Consulting zeigt: Wir sind weltweit der zuverlssigste Anbieter von 
Expressdienstleistungen  ein Beleg dafr, dass wir unser Kundenversprechen einhalten!

 
dhl.com 

Strategische Ausrichtung, Seite 100 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 




Betriebliche Sicherheit, Einhaltung von Standards sowie Servicequalitt unserer 
Standorte werden regelmig berprft. Rund 170 Standorte sind zudem von der 
Transported Asset Protection Association (TAPA), einer der weltweit angesehensten 
Sicherheitsorganisationen, zertifiziert. Im Jahr 2010 wurden zudem die ersten Einrichtungen 
in Nordamerika zertifiziert. Auerdem hat die CBP (US Customs and Border 
Protection) im Rahmen eines Audits die Sicherheitseinrichtungen des Drehkreuzes 
Leipzig in mehrfacher Hinsicht als vorbildlich bezeichnet. Denn: Die Sicherheit unserer 
Kunden, ihrer Sendungen und unserer Mitarbeiter ist und bleibt fr uns entscheidend. 

Kundennhe als Wettbewerbsvorteil im Speditionsgeschft 

Als Dienstleistungsunternehmen ist die Zufriedenheit der Kunden Mastab unseres 
Handelns. Im Berichtsjahr haben wir erneut mehr als 19.000 Kunden in 49 Lndern 
danach befragt. Aus den Ergebnissen haben wir rund 1.000 First-Choice-Manahmen 
abgeleitet, von denen wir 200 gemeinsam mit unseren Kunden umgesetzt haben. Mit 
einem Schlsselkunden im Bereich Technologie haben wir die Produktivitt seiner 
Werkslogistik um 33 % gesteigert und zugleich die Umlaufzeiten von zehn auf zwei 
Stunden gesenkt, womit der Kunde seine Kosten an einem Standort allein um rund 

50.000  jhrlich verringern konnte. 
Bis November 2010 sind mehr als 4.500 unserer Mitarbeiter in der First-Choice-
Methodik zertifiziert worden, darunter das gesamte Managementteam. Auf dieser Basis 
wollen wir im Jahr 2011 noch mehr Verbesserungsmanahmen fr unsere Kunden 
umsetzen. 

Die im Vorjahr eingefhrte einheitliche Qualitts-Scorecard fr unsere Niederlassungen 
haben wir so gut wie flchendeckend im Geschftsfeld Global Forwarding 
implementiert. 

Dass Kunden unsere Bemhungen um noch bessere Qualitt anerkennen, besttigt 
nicht zuletzt die Auszeichnung des Technologiekonzerns Huawei: Bereits zum dritten 
Mal in Folge erhielten wir als einziges Logistikunternehmen den Excellent Core Partner 
Award fr hervorragende bereichsbergreifende Leistungen. Zudem konnten wir mit 
verbesserten Zolldienstleistungen in Brasilien die Auszeichnung Phoenix Trophy of 
Efficiency gewinnen, die zuvor zehn Jahre lang einem lokalen Wettbewerber verliehen 
worden war. Insgesamt besttigen unsere Kunden, dass sich die Qualitt unseres Angebots 
verbessert hat. Die Kundenzufriedenheit hat sich gegenber dem Vorjahr in vielen 
Lndern erheblich erhht. 

Kundenzufriedenheit als Wettbewerbsfaktor im Supply-Chain-Geschft 

In der Supply-Chain-Industrie wollen wir fhrend darin sein, Verfahren und Methoden 
anzuwenden, die unseren Kunden den besten Service und den hchsten Mehrwert 
gewhrleisten. Weltweit konsistente Prozesse untersttzen uns dabei, unseren Kunden in 
aller Welt replizierbare Lsungen und einheitlich hohe Servicestandards zu bieten. Die 
Prozesse verbessern wir kontinuierlich und erfolgreich: Gem einer Kundenbefragung 
im Jahr 2010 hat sich die Kundenzufriedenheit erheblich verbessert  acht von zehn 
Kunden besttigen DHL im Supply-Chain-Geschft als Anbieter ihrer Wahl. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Wir haben eine Reihe von Leistungsindikatoren festgelegt, an denen wir die Qualitt 
unserer Leistung messen und berwachen, darunter Sicherheit, Produktivitt und 
Lagergenauigkeit. Im Jahr 2010 haben wir weltweit unsere Servicestandards zu mehr 
als 95 % erreicht. 

Fr den nachhaltigen Geschftserfolg ist unsere Servicequalitt besonders in den 
ersten zwlf Monaten eines neuen Kundenprojekts entscheidend. Um die Kundenerwartungen 
whrend dieser Implementierungsphase zu erfllen, sind in jeder Region, 
in der wir ttig sind, spezielle Teams von Projektmanagern ttig, die in fhrenden 
Methoden des Projekt managements geschult und mit einem Set an Standardtools ausgestattet 
sind. 

Ein weiterer Schlssel fr den langfristigen Erfolg ist es, Qualitt und Effi zienz unseres 
Bestandsgeschfts kontinuierlich zu verbessern. Wir haben im Berichtsjahr mehr 
als 1.400 entsprechende Projekte abgeschlossen, oft in Zusammenarbeit mit unseren 
Kunden. Angeleitet durch unsere Prozessexperten, Process Improvement Advisors 
genannt, wurden Manahmen entwickelt und geplant, mit denen die Leistung verbessert, 
Ablufe vereinfacht und Kosten gesenkt werden konnten. Auf diese Weise haben 
wir mehr als 100 MIO  eingespart, die wir mit unseren Kunden teilen. 

Marken 

a.67 Marken und Geschftsfelder 
Deutsche Post DHL 
Unternehmensbereich 
Leistungsmarke 
Leistungsfeld 
brief 
Deutsche Post 
 Brief 
Kommunikation 
 Dialog 
Marketing 
 Mehrwertleistungen 
 Presse Services 
 Philatelie 
 Renten-Services 
dhl 
 Global Mail 
 Paket 
Deutschland 
express 
dhl 
 Express 
global forwarding, 
freight 
dhl 
 Global 
Forwarding 
 Freight 
supply chain 
dhl 
 Supply Chain 
Segmentmarke  Williams Lea 

Hoher Bekanntheitsgrad und guter Ruf 

Fr uns als weltweit ttiges Dienstleistungsunternehmen gehren gut gefhrte 
Marken zu den zentralen Elementen unserer Strategie. Ein hoher Bekanntheitsgrad 
und ein guter Ruf unserer Marken Deutsche Post und DHL machen uns fr Aktionre, 
Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten attraktiv und tragen so zum wirtschaft lichen Erfolg 
des Konzerns bei. Laut einer im Dezember 2010 selbst durchgefhrten Umfrage 
verfgt die Marke DHL bei internationalen Express- und Logistikentscheidern bereits 
ber einen sehr hohen Bekanntheitsgrad von 89 %. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Strategische Ausrichtung, Seite 99

 dhl-brandworld.com

 Unternehmensbereich brief, Seite 51

 epost.de 

Seit dem Jahr 2010 steht die Marke DHL unter dem Anspruch Excellence. Simply 
Delivered. Direkt, sachlich und effizient fasst er unser Versprechen zusammen, mit 
unseren Leistungen fr den Kunden leicht erreichbar zu sein und zu seinem Erfolg 
beizutragen. Damit untersttzt er die Strategie 2015 und unser Ziel, das Logistikunternehmen 
Nummer eins fr die Welt zu werden. 

Markenwelt erlebbar machen 

Fr den Markenauftritt ist entscheidend, wie Kunden den Umgang mit den weltweit 
rund 470.000 Mitarbeitern erleben. Dafr sind Mitarbeiter im Kundenkontakt 
berall mit Unternehmensbekleidung ausgestattet sowie Fahrzeuge, Gebude, Werbe- 
und Informationsmedien einheitlich und einprgsam gestaltet. Wir wollen die gesamte 
Belegschaft weiterhin zu aktiven Botschaftern unserer Marken machen. 

Im Jahr 2010 ging die dhl Brand World ans Netz. Auf dieser Internetplattform knnen 
Kunden, Mitarbeiter und Interessenten die Welt der Marke DHL erleben. Wir stellen 
Neuigkeiten, Erfolgsstorys und Aktivitten vor  von Werbung ber Partnerschaft en bis 
zu gesellschaftlichem Engagement. Kaum beworben, nutzen nach wenigen Monaten 
schon bis zu 80.000 Besucher je Monat die Plattform. Die DHL Brand World ist mit 
dem Annual Multimedia Award 2011 ausgezeichnet worden. 

Markteinfhrung des e-Postbriefs erfolgreich beworben 

Unsere Marken stehen im harten Wettbewerb mit nationalen und internationalen 
Anbietern. Klar und einprgsam aufgestellt, erleichtern sie Kauf- und Investitionsentscheidungen. 
Begleitet von Marktforschung haben wir im Berichtsjahr ber 
100 MIO  in den Ausbau und die Bewerbung unserer Markenleistung investiert. 

Unter dem Ansatz One DHL haben wir unsere Markenarbeit systematisch verstrkt. 
Im April startete die erste Werbekampagne, die auf dem globalen, integrierten 
Werbekonzept basiert. Mehr als 1.600 Anzeigen in ber 250 Publikationen sind in 
21 Lndern und 16 Sprachen erschienen. 

Als bedeutende Innovation der Deutschen Post ist im Jahr 2010 der e-Postbrief auf 
dem Markt eingefhrt worden. Zwischen Juli und September wurde das Produkt mit 
einer bundesweiten Kampagne ber reichweitenstarke Medien beworben. Mit TV-Spots, 
Anzeigen, Plakaten, Internetbannern, Werbung in den Filialen, Postwurfsendungen und 
Promotions wurde die Bevlkerung dazu aufgefordert, sich persnliche Adressen zu 
sichern. Seit November knnen sich die Kunden direkt im Internet registrieren. 

Bis Ende Oktober 2010 hatten sich bereits eine Million Kunden ihre persnliche 
Adresse gesichert. Die begleitende regelmige Kundenbefragung zeigt einen kontinuierlichen 
Anstieg der Produktbekanntheit: Anfang November kannten bereits 62 % 
der deutschen Bevlkerung den E-Postbrief. Die Kampagne ist somit ein groer Erfolg 
und verschafft der Deutschen Post einen Wettbewerbsvorsprung. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Partner aufmerksamkeitsstarker Veranstaltungen 

Parallel zur klassischen Werbung verstrken wir unseren Auenauftritt seit Jahren 
durch Partnerschaften mit hochklassigen Marken und Veranstaltungen, fr die wir als 
offizieller Logistikpartner immer auch anspruchsvolle Logistikleistungen erbringen. 
Dazu zhlen die Formel 1, das Leipziger Gewandhausorchester und die IMG Fashion 
Week, die unter anderem in Berlin, London, New York, Miami und Moskau stattfi ndet. 
Die Deutsche Post ist Partner des DFB und der DTM. 

Mit 240 ausstellenden Lndern und Organisationen auf 5,4 km2 Ausstellungsfl che 
und mehr als 73 Millionen Besuchern war die Expo Shanghai 2010 die grte und 
meistbesuchte Expo aller Zeiten. Allein der zentrale chinesische Th emenpavillon zog 
mehr als acht Millionen Besucher an und war damit einer der beliebtesten. DHL gehrte 
zu den Ideengebern fr Urban Planet, der das Motto der Expo Better City. Better 
Life. beleuchtete. 

Im Jahr 2011 sind wir Partner zweier bedeutender Sportveranstaltungen: Whrend 
der Rugby-Weltmeisterschaft in Neuseeland wird DHL die Ausrstung der 20 teilnehmenden 
Mannschaften zwischen den 48 Trainings- und 13 Austragungsstandorten 
transportieren. Und fr das Volvo Ocean Race gewhrleistet DHL den Transport von 
Segelausrstung zwischen den zehn Hfen auf allen fnf Kontinenten. 

Konsequent den Wert steigern 

Der Erfolg lsst sich quantifizieren: Fr die Deutsche Post ermittelte das Beratungsunternehmen 
Semion Brand-Broker 2010 einen Markenwert von 12.692 MIO   wie 
im Vorjahr Platz sechs im Ranking der wertvollsten deutschen Marken. Analysiert wurden 
unter anderem Finanzwert, Markenschutz, Markenimage und Markenstrke. Im 
Jahr 2011 wollen wir die erfolgreiche Markenarbeit fortsetzen. Wir werden den Ansatz 
One DHL weiterfhren und ein einheitliches Image etablieren, mit dem wir die Marke 
DHL klar vom Wettbewerb abgrenzen. Wir wollen die gesttzte Bekanntheit von DHL in 
allen Segmenten des Logistiksektors auf ber 90 % und die ungesttzte im Logistiksektor 
und in Schlsselmrkten auf ber 70 % steigern. Ende 2011 sollen 60 % der Entscheider 
fr Logistikleistungen DHL als Anbieter in Betracht ziehen. Unser Ziel ist es, zu den 
50 wertvollsten Marken der Welt zu gehren. 

NACHTRAG 

Nachtragsbericht 

Keine weiteren wesentlichen Ereignisse 

Berichtspflichtige Ereignisse nach dem Bilanzstichtag lagen nicht vor. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


PROGNOSE 

PROGNOSE 

Unsere starke Position als Marktfhrer im deutschen Briefgeschft und in fast allen 
Geschftsfeldern des Logistikbereichs ist die beste Voraussetzung fr weiteres Wachstum. 
Unter der Annahme, dass die Weltwirtschaft um 3 % bis 4 % wchst und der Welthandel 
diesen Zuwachs um den Faktor 1,5 bis 2 bertrifft, erwarten wir fr das Gesamtjahr 
2011 ein Konzern-EBIT in Hhe von 2,2 MRD  bis 2,4 MRD . Dazu sollten der Unternehmensbereich 
BRIEF 1,0 MRD  bis 1,1 MRD  und die DHL-Unternehmensbereiche 
1,6 MRD  bis 1,7 MRD  beitragen. Das Ergebnis von Corporate Center /Anderes sollte 
mit rund 0,4 MRD  etwa auf dem Vorjahresniveau liegen. Das Konzernergebnis vor 
Effekten aus der Bewertung der Postbank-Instrumente sollte sich im Jahr 2011 analog 
zum operativen Geschft weiter verbessern. 

Chancen und Risiken 

CHANCEN- UND RISIKOCONTROLLING 

Chancen- und Risikocontrolling mit einheitlichem Berichtsstandard 

Als international ttiges Logistikunternehmen sind wir einer Reihe von Vernderungen 
und Unsicherheiten ausgesetzt. Wir wollen die sich daraus ergebenden Chancen 
und Risiken frh erkennen und so steuern, dass dadurch der Unternehmenswert nachhaltig 
gesteigert wird. Dieses Ziel untersttzen wir mit einem konzernweiten Chancen- 
und Risikocontrolling. Quartalsweise schtzen Manager die mglichen Eff ekte von 
knftigen Szenarien ein und bewerten die Chancen und Risiken ihrer Bereiche. Risiken 
knnen jederzeit auch ad hoc gemeldet werden. Eine Freigabe entlang der Steuerungsprozesse 
bindet das Management in den Ablauf ein. 

Unser Prozess zur Frherkennung verknpft das Risikomanagement im Konzern 
zu einem einheitlichen Berichtsstandard. Dafr wurde die IT-Anwendung stetig weiterentwickelt. 
Bei den Standardauswertungen steht uns auch die Monte-Carlo-Simulation 
als stochastische Methode zur Risikoaggregation zur Verfgung. 

a.68 Chancen- und Risikomanagementprozess im Ablauf
1 Erkennen und bewerten 
Bewertung 
Defi nition von Manahmen 
Analyse 
Erkennen 
5 Kontrolle 
Ergebnisprfung 
Prfung der Manahmen 
berwachung der Frhwarnindikatoren 
2 Aggregieren und berichten 
Prfung 
Ergnzungen und nderungen 
Aggregation 
Berichten 
3 Gesamtstrategie/ 
Risikomanage ment /Compliance 
Festlegung 
Steuerung 
4 Operative Manahmen 
Planung 
Umsetzung 
Interne Revision 
prft Ablufe 
Unternehmensbereiche 

Chancen- und Risikocontrolling 

 Vorstand 

 
Interne Revision 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Die wichtigsten Schritte im Ablauf: 
1 Erkennen und bewerten: Chancen und Risiken sind definiert als potenzielle Ab


weichung vom geplanten Unternehmensergebnis. Quartalsweise schtzen Fh


rungskrfte aller Unternehmensbereiche und Regionen unsere Chancen- und 

Risiko situation ein und dokumentieren entsprechende Manahmen. Sie bewerten 

in Form von Szenarien beste, erwartete und schlechteste Flle. Fr jedes Risiko wird 

mindestens ein Verantwortlicher benannt, der es bewertet, berwacht, mgliche 

Vorgehensweisen benennt, um es zu steuern, und darber berichtet. Dies gilt ebenso 

fr die Chancen. Die Ergebnisse werden in einer Datenbank dokumentiert. 

2 
Aggregieren und berichten: Die verantwortlichen Controllingeinheiten sammeln 
diese Ergebnisse, werten sie aus und prfen ihre Plausibilitt. Sollten sich einzelne 
fi nanzielle Effekte berschneiden, werden diese in unserer Datenbank vermerkt 
und bei der anschlieenden Aggregation bercksichtigt. Nach Freigabe durch 
den Bereichsverantwortlichen werden alle Ergebnisse an die nchste Hierarchieebene 
weitergegeben. Auf der letzten Stufe berichtet das Konzerncontrolling dem 
Konzernvorstand ber die wesentlichen Chancen und Risiken sowie ber die mglichen 
Gesamteffekte je Unternehmensbereich. 
3 
Gesamtstrategie: Der Konzernvorstand legt fest, welchen grundlegenden Chancen 
und Risiken die Unternehmensbereiche ausgesetzt und wie diese erfolgreich zu 
steuern sind. Die Berichte des Konzerncontrollings bieten eine regel mige 
Informationsbasis fr die Gesamtsteuerung von Chancen und Risiken. Das 
Compliance-Management ergnzt das Risikomanagement. Im Rahmen des 
Compliance- Managements berichtet der Chief Compliance Offi cer direkt an 
den Finanzvorstand. Das von ihm gefhrte Global Compliance Offi ce entwickelt 
konzernweit Standards und untersttzt die entsprechenden Aktivitten der Unternehmensbereiche. 
4 
Operative Manahmen: Im Rahmen der Strategie legen die Unternehmensbereiche 
Manahmen fest, mit denen Chancen genutzt und Risiken gesteuert werden. Sie 
bewerten in Kosten-Nutzen-Analysen, ob Chancen zu ergreifen sind und ob Risiken 
vermieden, verringert oder auf Dritte bertragen werden knnen. 
5 
Kontrolle: Fr wichtige Chancen und Risiken sind Frhwarnindikatoren defi niert, 
die von den Verantwortlichen kontinuierlich beobachtet werden. Ob die Vorgaben 
des Vorstands dabei eingehalten werden, berwacht in seinem Auftrag die Konzernrevision. 
Sie prft auch die Qualitt des gesamten Chancen- und Risikomanagements 
sowie des Compliance-Managements. Die Controllingeinheiten analysieren 
regelmig alle Komponenten des Prozesses sowie die Prfberichte der Internen 
Revision und des Abschlussprfers auf mgliche Verbesserungspotenziale und passen 
sie, wo ntig, an. 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Internes auf die Rechnungslegung bezogenes Kontroll- und Risikomanagementsystem 
(Angaben nach  315 Abs. 2 Nr. 5 hgb und erluternder Bericht) 

Internes auf die Rechnungslegung bezogenes Kontroll- und Risikomanagementsystem 
(Angaben nach  315 Abs. 2 Nr. 5 hgb und erluternder Bericht) 
leisten, 
dass die gesetzlichen Regelungen eingehalten werden und die interne wie externe 
Rechnungslegung im Hinblick auf die numerische Abbildung der Geschft s prozesse 
valide ist. Der Buchungsstoff soll vollstndig und richtig erfasst und verarbeitet werden. 
Fehler in der Rechnungslegung sollen grundstzlich vermieden beziehungsweise 
wesentliche Fehlbewertungen zeitnah aufgedeckt werden. 

Die Ausgestaltung dieses Kontrollsystems umfasst organisatorische und technische 
Manahmen, in die alle Gesellschaften des Konzerns einbezogen sind. Zentral vorgegebene 
Bilanzierungsrichtlinien regeln die berleitung der lokalen Abschlsse und 
stellen sicher, dass die Bilanzierungsstandards nach EU-IFRS einheitlich und konzernweit 
angewendet werden. Ein einheitlicher Kontenrahmen ist fr alle Konzerngesellschaft 
en verpflichtend. Vielfach wird die Rechnungslegung in Shared Service Center 
gebndelt, um Ablufe zu zentralisieren und zu standardisieren. Die IFRS-Abschlsse 
der einzelnen Konzerngesellschaften werden in einem einheitlichen System, basierend 
auf einer SAP-Software, erfasst und dann in einer einstufigen Konsolidierung an einem 
zentralen Standort verarbeitet. Automatische Plausibilittsprfungen und systemseitige 
Validierungen der Buchhaltungsdaten sind ein weiterer Bestandteil unseres Kontrollsystems. 
Daneben erfolgen regelmig manuelle Kontrollen, auf dezentraler Ebene 
durch die lokalen Verantwortlichen (zum Beispiel CFO) und zentral im Corporate 
Center durch die Zentralbereiche Konzernrechnungslegung, Steuern und Treasury. 
ber die genannten Strukturen des IKS und des Risikomanagements hinaus ist die 
Konzernrevision ein wesentliches Organ im Steuerungs- und berwachungssystem 
des Konzerns. Im Rahmen ihrer risikoorientierten Prfungshandlungen kontrolliert 
sie regelmig die rechnungslegungsrelevanten Prozesse und berichtet dem Vorstand 
ber die Ergebnisse. Unter chronologischen Aspekten werden vor- und nachgelagerte 
Kontrollen und Analysen der gemeldeten Daten erstellt. Falls erforderlich, wird auf die 
Expertise externer Gutachter zurckgegriffen, zum Beispiel bei Pensionsrckstellungen. 
Schlielich garantiert die konzerneinheitlich gesteuerte Durchfhrung des Abschlussprozesses 
im Rahmen eines zentral verwalteten Abschlusskalenders einen strukturierten 
und effi zient gestalteten Rechnungslegungsprozess.

 CHANCEN 

Chancen aus der Marktentwicklung und unserer Positionierung 

Wesentliche Chancen des Konzerns bestehen in der weiteren Entwicklung unserer 
Mrkte und in unserer strategischen Positionierung. Wir wollen bevorzugter Anbieter 
sein. Daher richten wir unser Dienstleistungsangebot noch strker auf die Bedrfnisse 
der Kunden aus. Zudem verbessern wir unsere Kostenstrukturen und Ablufe. 

Es gibt eine Reihe von zentralen Gren, die unser Geschft stark beeinfl ussen und 
ihm zahlreiche Chancen erff nen: 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

An erster Stelle steht die Aussicht auf weiteres Wachstum. Durch die fortschreitende 
Globalisierung wird die Logistikindustrie auch in Zukunft deutlich strker wachsen 
als die Volkswirtschaften insgesamt. Wir rechnen daher in allen Logistikbereichen, 
in denen wir ttig sind, mit attraktiven Zuwchsen. Dies gilt besonders fr Asien, 
wo die Handelsstrme innerhalb des Kontinents und mit anderen Regionen weiter 
zunehmen werden. Davon werden wir berdurchschnittlich profitieren, weil wir mit 
den DHL-Unternehmensbereichen im asiatischen Raum besser vertreten sind als der 
Wettbewerb. Das gilt auch fr weitere stark wachsende Regionen wie Sdamerika oder 
den Mittleren Osten. 

Weitere Wachstumsperspektiven ergeben sich aus der engeren Zusammenarbeit 
der DHL-Unternehmensbereiche. Mehr und mehr knnen wir integrierte Logistik- 
und Transportlsungen aus einer Hand anbieten  ein groer Wettbewerbsvorteil. 
Um ihn zu nutzen, haben wir eine Reihe von Initiativen beschlossen. Der Bereich 
DHL Solutions & Innovations (DSI) bndelt Know-how innerhalb von DHL und entwickelt 
daraus konzernweit neue Lsungen, zum Beispiel in den Bereichen temperaturgefhrter 
Transport, Retouren-Logistik oder City Logistics, logistische Lsungen 
fr Millionenstdte. Unser Sector Management entwickelt gezielt branchenspezifi sche 
Lsungen fr die Kunden. Zurzeit richten wir unser Augenmerk vor allem auf die Sektoren 
Life Sciences & Healthcare, Technology und Energy. Zudem untersttzen 
wir gezielt Wachstumsfelder fr ausgewhlte Kundengruppen. 

Kommunikation und Handel ber das Internet schaffen Bedarf fr den Transport 
von Dokumenten und Waren. Im Briefbereich wollen wir mit dem E-Postbrief weiter 
wachsen, auch im Paketgeschft entstehen daraus Wachstumsmglichkeiten. 

Schlielich bietet das Umweltbewusstsein der Kunden Chancen, berdurchschnittlich 
zu wachsen. Sie wollen ihre CO2-Emissionen nachhaltig senken, fragen daher 
vermehrt energieeffiziente Transporte und klimaneutrale Produkte nach. Auf diesem 
Gebiet sind wir fhrend in unserer Branche. Das CO2-neutrale Angebot umfasst Brief-, 
Paket- und Expressprodukte sowie Luft- und Seefrachttransporte. 

Ideen unserer Mitarbeiter nutzen 

Mit dem Ideenmanagement frdern wir die Innovationsfhigkeit des Unternehmens 
und erzielen nachhaltig Einsparungen. Unsere Mitarbeiter haben sich in den vergangenen 
Jahren als besonders ergiebige Quelle fr neue Produkte und verbesserte Ablufe 
erwiesen. 

Chancen der Unternehmensbereiche 

Welche Marktchancen wir in den einzelnen Unternehmensbereichen sehen, welche 
Strategie und Ziele wir dabei verfolgen, schildern wir im Abschnitt Strategische Ausrichtung. 


Mitarbeiter, Seite 75

 Seite 101 ff. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 





Glossar, Seite 232 
Glossar, Seite 232 


RISIKEN 

Risikokategorien und Einzelrisiken 

Im Folgenden stellen wir die Risiken dar, die aus heutiger Sicht unsere Ertrags-, 
Finanz- und Vermgenslage wesentlich negativ beeinfl ussen knnten. Dies sind nicht 
notwendigerweise die einzigen Risiken, denen der Konzern ausgesetzt ist. Weitere Einflsse, 
die uns derzeit noch nicht bekannt sind oder die wir noch nicht als wesentlich 
einschtzen, knnten unsere Geschftsttigkeiten ebenfalls beeintrchtigen. 

Risiken aufgrund politischer und regulatorischer Rahmenbedingungen 

Umfeldrisiken entstehen uns vor allem dadurch, dass Konzern und Tochtergesellschaft 
en einen Teil ihrer Dienstleistungen in einem regulierten Markt erbringen. Seit 
dem 1. Januar 2008 ist die gesetzliche Exklusivlizenz in Deutschland aufgehoben. Allerdings 
war es Wettbewerbern bereits seit Januar 1998 durch Ausnahmeregelungen des 
Postgesetzes mglich, auch innerhalb der Gewichts- und Preisgrenzen der Exklusivlizenz 
ttig zu werden. Die Bundesnetzagentur hat als Regulierungsbehrde bis Ende des Jahres 
2010 rund 1.500 Wettbewerbern eine Lizenz erteilt, von denen rund 650 am Markt 
ttig sind. 

Die Rahmenbedingungen, unter denen die genehmigungspfl ichtigen Briefentgelte 
in den Jahren 2008 bis Ende 2011 im Price-Cap-Verfahren reguliert werden, hat die 
Regu lierungsbehrde am 7. November 2007 mit der Magrenentscheidung festgelegt. 
Danach sind fr die genehmigungspfl ichtigen Briefpreise im Wesentlichen die 
gesamtwirtschaftliche Preissteigerungsrate und die erwartete Produktivittsfortschrittsrate 
der Deutsche Post AG mageblich. Preissenkungen sind erforderlich, sofern die Inflationsrate 
im Referenzzeitraum unter der von der Regulierungsbehrde vorgegebenen 
Produktivittsfortschrittsrate liegt. Fr das Jahr 2011 mussten die Entgelte einzelner 
entgeltgenehmigungspflichtiger Briefprodukte den Vorgaben entsprechend gesenkt werden. 
Die Regulierungsbehrde hat einen entsprechenden Antrag der Deutsche Post AG 
am 27. Oktober 2010 genehmigt. Die Rahmenbedingungen fr die Regulierung der 
genehmigungspflichtigen Briefentgelte ab Januar 2012 wird die Regulierungsbehrde 
in einem Price-Cap-Verfahren im Laufe des Jahres 2011 festlegen. 

Die dritte EU-Postrichtlinie ist am 27. Februar 2008 in Kraft getreten. Sie schreibt 
der Mehrzahl der EU-Mitgliedstaaten grundstzlich die Marktffnung fr das Jahr 2011 
vor. Neun neue Mitgliedstaaten sowie Griechenland und Luxemburg haben die Mglichkeit, 
die Marktffnung bis 2013 zu verschieben. Bis dahin gelten in Europa die bis herigen 
Grenzen: Der reservierbare Bereich umfasst Briefe bis 50 Gramm beziehungsweise das 
Zweieinhalbfache des Standardbriefpreises. Seitdem besteht Planungssicherheit darber, 
wann in Europa alle nationalen Monopole enden. 

Fr die Deutsche Post AG ergeben sich aus der Liberalisierung der Postmrkte 
Risiken durch mehr Wettbewerb in Deutschland, aber auch Chancen auf den anderen 
europischen Postmrkten. Der grenzberschreitende Briefaustausch in Europa wurde 
2010 zwischen der Deutsche Post AG und 22 europischen Postgesellschaften auf der 
Grundlage der REIMS-Abkommen abgewickelt. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Die Finanzverwaltung hat angekndigt, mehrere bisher von der Mehrwertsteuer 
befreite Briefprodukte rckwirkend als steuerpflichtig zu behandeln. Es ist davon auszugehen, 
dass genderte Steuerbescheide fr alle offenen Besteuerungszeitrume erlassen 
werden. Die Mehrwertsteuerbefreiung von Postdienstleistungen richtet sich nach 
Europarecht (Postdienste-Richtlinie, Mehrwertsteuersystem-Richtlinie) und nationalen 
Rechtsnormen (Postgesetz, Post-Universaldienstleistungsverordnung, Umsatzsteuergesetz). 
In diesem Rahmen hat die Deutsche Post AG ihre Postdienstleistungen entweder 
als umsatzsteuerfrei oder als umsatzsteuerpflichtig eingeordnet. Dieses Vorgehen hat 
die Finanzverwaltung ber Jahre geprft und nicht beanstandet. Wir werden gegen 
entsprechend genderte Umsatzsteuerbescheide klagen. Auch wenn die Umsatz steuerbefreiung 
der Produkte nach unserer Auffassung sowohl geltendem Europarecht als 
auch den nationalen Rechtsnormen entspricht, lsst sich das Risiko einer Steuernachzahlung 
nicht ausschlieen. 

Seit dem 1. Juli 2010 sind infolge einer Neufassung der einschlgigen Steuerbefreiungsvorschrift 
nur noch bestimmte Universaldienstleistungen in Deutschland 
von der Mehrwertsteuer befreit, die nicht auf der Grundlage individuell ausgehandelter 
Vereinbarungen oder zu Sonderkonditionen (Rabatten etc.) erbracht werden. 
Diese Gesetzesnderung entspricht nach Ansicht der Deutsche Post AG nicht vollstndig 
den zu beachtenden Vorgaben des europischen Gemeinschaft srechtes. Aufgrund 
der mit der neuen gesetzlichen Regelung entstehenden Rechtsunsicherheit bemht 
sich die Deutsche Post AG um eine notwendige Klrung einzelner Fachfragen mit den 
Finanz behrden. Trotz weitgehender Umsetzung der erforderlichen Manahmen durch 
die Deutsche Post AG wird im Falle unterschiedlicher Rechtsansichten zwischen der 
Deutsche Post AG einerseits und der Finanzverwaltung andererseits eine gerichtliche 
Klrung erwogen. 

Risiken aus branchenspezifi schen Rahmenbedingungen 

Neben den regulatorischen bestimmen markt- und branchenspezifi sche Rahmenbedingungen 
wesentlich den Geschftserfolg unseres Konzerns. 

Nach der Wirtschaftskrise, die ihren Hhepunkt im Jahr 2009 erreicht hatte, haben 
sich die gesamtwirtschaftlichen Bedingungen wieder deutlich verbessert, die Nachfrage 
nach Logistikleistungen ist gestiegen und damit der Umsatz im Berichtsjahr, was im 
kommenden Jahr einen positiven Trend erwarten lsst. Angesichts positiver Wachstumsprognosen, 
besonders fr Deutschland und den asiatischen Raum, halten wir es aktuell 
nicht fr wahrscheinlich, dass sich die Konjunktur kurzfristig erneut abkhlen und 
sich dies wesentlich auf unser geplantes Ergebnis auswirken wird. Die Krise hat einige 
unserer Kunden wirtschaftlich geschwcht. Mit dem konjunkturellen Aufschwung sinkt 
die Wahrscheinlichkeit von Kundeninsolvenzen wieder auf ein normales niedriges 
Niveau, sodass wir keine neuen nennenswerten Verluste durch Zahlungsunfhigkeit 
von Kunden erwarten. 

Wesentliche Erfolgsfaktoren im Brief- und Logistikgeschft sind Qualitt, das Vertrauen 
des Kunden in den Geschftspartner sowie wettbewerbsfhige Preise. Dank 
unserer hohen Qualitt und der in den letzten Jahren erzielten Einsparungen sehen 
wir uns in der Lage, eine potenzielle Gefhrdung unseres geplanten Ergebnisses durch 
Wettbewerb auf eher niedrigem Niveau zu halten. Nicht zuletzt unsere verschiedenen 
Konzernprogramme sichern unsere starke Wettbewerbsposition. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Sicherheitsrisiken 

Sicherheitsrisiken 
schlechtert. 
Laut Sicherheitsbehrden stellt besonders der Terrorismus ein erhhtes 
Risiko fr die westliche Welt dar. Konkrete Bedrohungen gegen Personen, Einrichtungen 
oder Unternehmen lgen derzeit aber nicht vor, so wird versichert. 

Wir teilen die Einschtzung der Behrden und nehmen das erhhte Sicherheitsrisiko 
ernst. Die weltweite Gefhrdungslage wird daher permanent analysiert, unsere 
Sicherheitskonzepte regelmig berprft und gegebenenfalls angepasst. 

Nach dem Versand von Paketbomben aus dem Jemen und Griechenland haben 
sich betroffene Unternehmen und Behrden weltweit darauf geeinigt, die Sicherheits 
manahmen im Luftverkehr zu verstrken. Die Sicherheitskonzepte von 
Deutsche Post DHL erfllen bereits die rechtlichen Anforderungen, was zahlreiche 
behrdliche berprfungen besttigt haben. Wir werden auch weiterhin mit allen 
relevanten Sicherheitsbehrden, zustndigen Luft fahrtbehrden, Regierungs vertretern 
und Branchenverbnden zusammenarbeiten, damit ein hohes Sicherheitsniveau 
gewhr leistet ist. Allen Sicherheitsrichtlinien und -vorschriften, die weltweit oder von 
einzelnen Lndern und Behrden erlassen werden, werden wir nicht nur in vollem 
Umfang nachkommen, sondern sie auch um unseren eigenen hohen Standard ergnzen. 
Wir wollen zur weiteren Verbesserung von Sicherheitsaspekten und zur Nachhaltigkeit 
der Sicherheitsmanahmen beitragen, vor allem im Sinne unserer Kunden, Geschft spartner 
und Mitarbeiter. 

Risiken aus der Unternehmensstrategie 

Der Konzern hat in den vergangenen zwei Jahren wichtige strategische Fragen beantwortet. 
So haben wir die Trennung von der Konzerntochter Deutsche Postbank AG 
eingeleitet und das Expressgeschft neu geordnet. Darber hinaus haben wir ein weitreichendes 
Programm zur Kostensenkung umgesetzt und so die Grundlage dafr gelegt, 
dass das Unternehmen gestrkt aus der globalen Krise hervorgehen und nachhaltig 
profitabel wachsen kann, sofern der wirtschaftliche Abschwung vollstndig berwunden 
ist. Entsprechend konzentrieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen im Brief- und 
im Logistikgeschft mit den Schwerpunkten Wachstum und Vereinfachung. Da wir im 
Wesentlichen organisch wachsen wollen, schtzen wir die Risiken aus knft igen Unternehmenskufen 
aus Konzernsicht eher gering ein. 

Im Unternehmensbereich BRIEF wollen wir profitabel bleiben und reagieren auf 
die Herausforderungen, die sich durch den Strukturwandel ergeben. Daher erweitern 
wir unser Leistungsangebot auch in der elektronischen Kommunikation, sichern die 
Qualitts fhrerschaft, strken unser Engagement im Ausland und fl exibilisieren, wo 
mglich, Preise sowie Kosten der Transport- und Zustelldienste. Unsere Dienstleistungen 
sollen fr Kunden einfach und bequem erreichbar sein. Wir beobachten Marktentwicklungen 
sehr genau und dank eingeleiteter Manahmen sehen wir das Risiko 
signifikanter Planabweichungen als gering an. 

Im Unternehmensbereich EXPRESS wollen wir profitabler werden und in allen Produktbereichen 
und Regionen organisch wachsen. Derzeit bauen wir unsere Prsenz 
in Wachstumsmrkten aus und investieren dafr in die Infrastruktur. Der Erfolg ist 
vor allem abhngig von allgemeinen Faktoren wie Wirtschafts-, Kosten- und Verkehrsmengenentwicklung. 
In den vergangenen beiden Jahren haben wir unser Geschft 
umgebaut und Kosten erheblich gesenkt. Wir sind fr den kommenden Wettbewerb 
gerstet. Von der Strategie her sehen wir fr den Unternehmensbereich keine wesentlichen 
auergewhnlichen Risiken. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Da wir im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT Transportleistungen 
nicht selbst erbringen, sondern bei Fluggesellschaften, Reedereien und 
Frachtfhrern einkaufen, tragen wir im ungnstigen Fall das Risiko, Preiserhhungen 
teilweise nicht an Kunden weitergeben zu knnen und zulasten unserer eigenen Margen 
verbuchen zu mssen. Wie hoch das Risiko ist, hngt im Wesentlichen davon ab, wie 
sich Angebot, Nachfrage und Preise von Transportleistungen entwickeln, sowie von der 
Dauer unserer Vertrge. 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN versorgen wir Kunden verschiedener 
Branchen mit Lsungen entlang der Logistikkette. Unser Erfolg ist stark an die Geschftsentwicklung 
der Kunden gekoppelt. Da wir weltweit unseren Kunden ein breit 
gefchertes Angebot in verschiedenen Branchen bieten, gleichen sich insgesamt die entstehenden 
Risiken wieder aus. Unser knftiger Erfolg hngt zudem davon ab, inwieweit 
es uns gelingt, das bestehende Geschft kontinuierlich zu verbessern und in unseren 
wichtigsten Marktbereichen und Kundenlsungen zu wachsen. 

Risiken aus internen Prozessen 

Die Qualitt von logistischen Dienstleistungen zeichnet sich durch Zuverlssigkeit 
und Pnktlichkeit aus. Um sie zu gewhrleisten, stellen wir eine komplexe betriebliche 
Infrastruktur bereit. Sollte es in einem der Bereiche Einlieferung, Sortierung, Transport, 
Lagerung oder Zustellung zu Strungen kommen, knnen diese die Qualitt beeintrchtigen. 
Wir wollen Unterbrechungen oder Strungen unserer betrieblichen Ablufe durch 
vorbeugende Manahmen vermeiden. Sollte es doch zu Strungen kommen, wurden 
Notfallplne erstellt, die ihre Folgen minimieren. 

So haben wir bereits im Jahr 2005 begonnen, in allen Unternehmensbereichen 
Notfallplne fr eine Pandemie auszuarbeiten. Ein internationales Krisenteam wurde 
gebildet. Im Fall einer Pandemie wollen wir das Risiko einer Infektion fr unsere Mitarbeiter 
minimieren und die Geschft sttigkeit aufrechterhalten. 

Da Notfallplne vorliegen und unsere Leistungen zudem dezentral in mehr als 
200 Lndern erbracht werden, schtzen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von fr 
den Konzern signifikanten Betriebsunterbrechungen als gering ein. Bestehende Versicherungen 
reduzieren mgliche fi nanzielle Auswirkungen. 

Darber hinaus verbessern wir mit Hilfe der First-Choice-Methodik unsere Ablufe 
kontinuierlich und richten sie noch strker an den Anforderungen unserer Kunden aus. 
Sofern dies mit Investitionen verbunden ist, werden Investitionsentscheidungen ber 
mehr als 25 MIO  vom Gesamtvorstand getroffen. ber Investitionen von mehr als 
10 MIO  entscheiden Ausschsse des Gesamtvorstands, im Bereich Global Business 
Services und Corporate Center gilt dies bereits ab 5 MIO . Die Vorstnde werden ber 
Investitionen regelmig informiert und knnen so wesentliche Risiken frh erkennen 
und Gegenmanahmen ergreifen. 

Als Dienstleistungsunternehmen betreiben wir keine Forschung und Entwicklung 
im engeren Sinne, sodass in diesem Bereich ber keine mageblichen Risiken zu 
berichten ist. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Risiken aus der Informationstechnologie 

Risiken aus der Informationstechnologie 
linien 
entwickelt, die der internationalen Norm ISO 27001 fr das Management von 
Informationssicherheit entsprechen. Auerdem werden IT-Risiken kontinuierlich von 
Konzern risikomanagement, IT-Revision, Datenschutz und Konzernsicherheit bewertet 
und berwacht. 

Unsere Ablufe funktionieren nur dann reibungslos, wenn die dafr bentigten 
IT-Systeme dauerhaft verfgbar sind. Um dies sicherzustellen, werden die Systeme so 
gestaltet, dass komplette Ausflle in der Regel vermieden werden. Neben Rechen zentren 
in Deutschland betreiben wir auch zwei zentrale Rechenzentren in Tschechien und 
Malaysia und knnen damit Systeme geografisch trennen und darber hinaus lokal 
replizieren. 

Der Zugang zu unseren Systemen und Daten ist beschrnkt. Zugriff sberechtigt sind 
diejenigen Mitarbeiter, die Daten fr die ihnen bertragenen Aufgaben bentigen. Nur 
darauf ist ein Zugriff mglich. Die Systeme und Daten werden regelmig gesichert, 
kritische Daten werden zudem in den Rechenzentren repliziert. 

Die gesamte Software wird hufig aktualisiert, um Fehler zu beheben, Sicherheitslcken 
zu schlieen und die Funktionalitt zu erweitern. Risiken, die aus einer veralteten 
Software oder aus Software-Upgrades herrhren knnen, begegnen wir mit Patch 
Management  einem definierten Prozess zur Aktualisierung von Soft ware. 

Wir treffen alle Manahmen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines signifi kanten 
Vorfalls im IT-Bereich zu verringern und jenes Serviceniveau zu gewhrleisten, das die 
Kunden von uns erwarten. Ein Restrisiko mit mittleren bis hohen fi nanziellen Folgen 
lsst sich jedoch grundstzlich nie vollstndig ausschlieen. 

Fr das Produkt E-Postbrief ist Sicherheit ein zentrales Leistungsversprechen. Der 
E-Postbrief setzt dabei auf modernste Verschlsselungstechnologien und Sicherheitsinfrastrukturen. 
Bis zum aktuellen Zeitpunkt konnten alle Angriffe auf die E-Postbrief-
Plattform problemlos abgewehrt werden. Um dabei zuknftige Risiken auszuschlieen, 
hat die Deutsche Post Sicherheitsexperten und Hacker im Rahmen eines Wettbewerbs 
dazu eingeladen, neue Angriffsverfahren aufzuspren. Auch im Rahmen dieses Wettbewerbs 
ist es nicht gelungen, in die E-Postbrief-Plattform einzudringen. Zudem ist der 
E-Postbrief vom Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik im Rahmen des 
IT-Grundschutzes zertifi ziert worden. 

Risiken aus dem Umweltmanagement 

Das konzernweite Risikomanagement erstreckt sich auch auf umweltpolitische 
Rahmenbedingungen. So hat die EU beschlossen, im Jahr 2012 ein Emissionshandelssystem 
fr den Luftverkehr einzufhren. Die finanziellen Auswirkungen hngen davon 
ab, zu welchen Ergebnissen die Emissionserhebungen der EU fr die Basiszeitrume 
2004 bis 2006 gefhrt haben. Diese Daten werden bestimmen, welche Menge an 
Emissions rechten unseren betroff enen Fluggesellschaften kostenlos zugeteilt wird und 
in welchem Umfang wir anschlieend Emissionsrechte ersteigern mssen, um unseren 
Bedarf zu decken. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Wir meinen aber, dass der Konzern dank seines GoGreen-Programms, mit dem Unternehmerische Verantwortung, 
unsere CO2-Effizienz bis zum Jahr 2020 gegenber den Werten von 2007 um 30 % Seite 75 
verbessert werden soll, gut gerstet ist, die finanziellen Risiken zu begrenzen. Zudem 
haben wir weitere Manahmen ergriffen, mit denen Treibstoff eingespart und unser Bedarf 
an Emissionszertifikaten verringert werden soll: Dazu zhlen ein Erneuerungsplan 
fr unsere Flugzeugflotte sowie die kontinuierliche Optimierung von Netzwerk und 
Ladefaktor. Wir halten die finanziellen Auswirkungen dieser Risiken fr eher gering. 
Risiken aus dem Personalbereich 
Unser knftiger Erfolg hngt wesentlich von den Mitarbeitern ab. Daher wollen 
wir bevorzugter Arbeitgeber unserer Branche werden. Der Wettbewerb um qualifi zierte 
Mitarbeiter und Fhrungskrfte hat wieder zugenommen, nachdem sich die Konjunktur 
in vielen Lndern und Regionen, in denen wir ttig sind, belebt hat. Durch den 
demografischen Wandel altert unsere Belegschaft besonders in unserem grten Markt, 
Deutschland, wo die Zahl potenzieller Nachwuchskrfte sinkt. Deshalb besteht grundstzlich 
das Risiko, dass es uns nicht gelingt, geeignete Mitarbeiter fr uns zu gewinnen 
und an uns zu binden. 
Um dieses Risiko zu verringern, wollen wir den Mitarbeitern ein motivierendes 
Arbeitsumfeld schaffen sowie ihnen Mglichkeiten erffnen, sich weiterzubilden und zu 
entwickeln. Die Ergebnisse unserer jhrlichen Mitarbeiterbefragung belegen, dass wir 
dabei Fortschritte machen: So erhhte sich die Zustimmung fr Arbeitsbedingungen 
um sechs Prozentpunkte auf 73 % sowie fr Lernen und Entwicklung um fnf Prozentpunkte 
auf 63 % gegenber dem Vorjahr. 
Im Berichtsjahr haben wir zudem begonnen, Karrierepfade fr erfolgskritische 
Positionen und Jobfamilien einzufhren. Dadurch sichern wir uns den ntigen Nachwuchs 
und schaffen Transparenz ber Angebot und Nachfrage auf dem Personalmarkt. 
In Deutschland analysieren wir, wie sich der Personalbedarf durch den demografischen 
Wandel verndert, und ergreifen entsprechende Manahmen. Um einem 
Fachkrftemangel vorzubeugen, haben wir mehr Auszubildende und Studierende eingestellt 
als in den Vorjahren. berdies empfehlen wir uns bei Nachwuchskrft en frhzeitig 
als Arbeitgeber, beispielsweise mit unserem Praktikantenprogramm join. Mitarbeiter, Seite 73 
Whrend wir die finanziellen Auswirkungen der genannten Risiken in einem mittleren 
Ausma einschtzen, halten wir die Eintrittswahrscheinlichkeit dank der getroffenen 
Manahmen fr gering. 
Finanzwirtschaftliche Risiken 
Am 14. Januar 2009 wurde die Transaktion zur Veruerung der von der 
Deutsche Post AG gehaltenen Aktien an der Deutsche Postbank AG neu strukturiert. 
Der genderte Vertrag sieht eine Veruerung in drei Tranchen vor. 
In der ersten Tranche wurden 50 Millionen Postbank-Aktien veruert durch ihre 
Einbringung als Sachkapitalerhhung unter Verzicht auf Kaufpreisanspruch gegen Ausgabe 
von 50 Millionen neuer Aktien der Deutsche Bank AG und durch die Erbringung 
von Zahlungen und geldwerten Leistungen durch die Deutsche Bank AG im Zusammenhang 
mit Kurssicherungsgeschften. Die kurzzeitig im Besitz befi ndlichen DeutscheBank-
Aktien wurden im Zeitraum April bis Juli 2009 veruert. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 




 
Textziffer 53 

Am 31. Dezember 2010 befanden sich noch 86.417.432 Postbank-Aktien im Besitz 
der Deutsche Post AG. 60 Millionen Postbank-Aktien werden im Rahmen einer von der 
Deutsche Bank AG gezeichneten Pflichtumtauschanleihe bertragen, die in Hhe von 

2.568 MIO  gezeichnet wurde und eine Laufzeit von drei Jahren hat (zweite Tranche). 
Sie ist jhrlich mit 4 % (Zinseszins) aufzuzinsen und wird am 25. Februar 2012 fllig. 
Die bertragung der verbleibenden 26.417.432 Postbank-Aktien erfolgt durch die 
Ausbung einer zwischen der Deutsche Post AG und der Deutsche Bank AG abgeschlossenen 
Verkaufs- beziehungsweise Kaufsoption. Beide Optionen sind zwischen dem dritten 
und dem vierten Jahr nach Vertragsabschluss (Closing vom 25. Februar 2009) ausbbar. 

Die Marktwertnderungen des Forward (zweite Tranche) und der Optionen (dritte 
Tranche) haben im abgelaufenen Geschftsjahr zu erheblichen bilanziellen Volatilitten 
gefhrt. In den folgenden Geschftsjahren werden die Marktwertnderungen der Derivate 
weiterhin erheblichen Einfluss auf das Finanzergebnis haben. In Teilen werden die 
Effekte durch die gegenlufigen Marktwertnderungen der verbleibenden Beteiligung an 
der Postbank ausgeglichen. Das Risiko wird weitergehend im Anhang beschrieben. Dort 
finden Sie auch Angaben zu weiteren bilanziellen und fi nanzwirtschaft lichen Risiken. 

Risiken aus anhngigen Rechtsverfahren 

Angaben zu rechtlichen Risiken finden Sie im Anhang. 

Weitere Risiken des Konzerns 

Unsere Finanzierungs- und Versicherungsstrategie, mit der wir im Jahr 2010 fast 
97 MIO  eingespart haben, unterteilt die versicherbaren Risiken in zwei Gruppen: 

Die erste umfasst Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer 
Schadens summe je Fall. Sie werden ber einen sogenannten Captive versichert. Dabei 
handelt es sich um eine konzerneigene Versicherungsgesellschaft, die derartige Risiken 
zu niedrigeren Kosten versichern kann als ein kommerzieller Versicherer. Die Mehrheit 
unserer Versicherungsaufwendungen fllt in diese Risikogruppe, was neben den 
geringeren Kosten weitere Vorteile bietet: Die Kosten bleiben stabil, da der Konzern 
weniger von nderungen bei Verfgbarkeit und Preis externer Versicherungen betroffen 
ist. Wir erhalten verlssliche Daten, auf deren Basis wir Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit 
und geringer Schadenssumme analysieren und fr sie Mindeststandards 
und Ziele festlegen knnen. 

Die zweite Gruppe umfasst Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, aber 
potenziell hohen Schden, zum Beispiel Luftverkehrsrisiken. Sie werden ber kommerzielle 
Anbieter versichert. 

Im Rahmen der Unclaimed-Property-Gesetze in den Vereinigten Staaten werden 
zurzeit Betriebsprfungen bei DHL Express (USA) und Airborne Inc. durchgefhrt. 
Nach diesen Gesetzen mssen herrenlose Vermgensgegenstnde entweder an ihre 
rechtmigen Eigentmer zurckgegeben werden oder dem Heimatstaat des letzten 
Eigentmers oder, falls dieser nicht bekannt ist, dem Staat bertragen werden, in dem 
das Unternehmen seinen Sitz hat. Die Eintrittswahrscheinlichkeit von wesentlichen 
finanziellen Auswirkungen fr den Konzern ist eher gering.

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

GESAMTAUSSAGE ZUR RISIKOSITUATION 

Im abgelaufenen Geschftsjahr hat sich die Risikolage des wirtschaft lichen Umfeldes 
dank insgesamt positiver Entwicklung erheblich entspannt. Auch wenn es nicht 
sicher abschtzbar ist, inwieweit sich die weltweit positive Entwicklung auf den Logistik-
mrkten fortsetzen wird, gehen wir weiterhin von einem positiven Trend aus. Besonders 
die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland sowie Vernderungen der regulatorischen 
Rahmenbedingungen auf dem nationalen Briefmarkt knnen unser zuknftiges 
Unternehmensergebnis beeinflussen. Insgesamt waren aus dem konzernweiten 
Frherkennungssystem wie auch nach Einschtzung des Konzernvorstands im abgelaufenen 
Geschftsjahr keine Risiken absehbar, die einzeln oder in ihrer Gesamtheit den 
Fortbestand des Konzerns gefhrden. Diese drohen auch nicht in absehbarer Zukunft . 

Strategische Ausrichtung 

KONZERNSTRATEGIE 

Hervorragend im Wettbewerb aufgestellt 

Der Konzern Deutsche Post DHL ist Marktfhrer im deutschen Briefgeschft und 
in fast allen Geschftsfeldern des Logistikbereichs. Wir sind weltweit vertreten und 
knnen unseren Kunden umfassende Leistungen fr alle Transportmittel und Stufen 
der Lieferkette anbieten. Unsere starke Position im Wettbewerb ist beste Voraussetzung 
fr weiteres Wachstum. 

Ziele der Strategie 2015 

Im Jahr 2009 haben wir unsere Strategie 2015 vorgestellt, mit der wir drei Kernziele 
verfolgen: Wir wollen bevorzugter Anbieter fr Kunden, attraktives Investment 
fr Aktionre und prferierter Arbeitgeber fr Mitarbeiter werden. Diese Ziele stehen 
in engem Zusammenhang: Zufriedene Mitarbeiter sorgen fr zufriedene Kunden, auf 
deren Treue der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens beruht. Die Konzernstrategie 
gilt unverndert und ist inzwischen eng mit den Geschftsstrategien der Unternehmensbereiche 
verzahnt. Den Erfolg unserer Strategie messen wir an den Fortschritten, die 
wir in den drei Kernzielen erreichen. In diesem Zusammenhang messen wir vor allem 
Fortschritte in Bezug auf die Zufriedenheit unserer Kunden, die Mitarbeiterzufriedenheit 
sowie das Wachstum beziehungsweise die Profitabilitt unserer Geschft sbereiche. 

Die Post fr Deutschland und Das Logistikunternehmen fr die Welt 

Wir wollen unsere Position als Die Post fr Deutschland bewahren. Gleichzeitig 
mchten wir die globale Strke unseres Logistikgeschfts nutzen und Das Logistikunternehmen 
fr die Welt werden. 

Die Marke Deutsche Post steht fr ein Unternehmen, das weltweit Mastbe fr 
Qualitt, Technik und Effizienz setzt und sich den Herausforderungen dieses reifen 
Marktes sehr erfolgreich gestellt hat. Unser Ziel ist es, im Unternehmensbereich BRIEF 
weiterhin in hohem Mae profitabel zu arbeiten und unser Leistungsangebot um weitere 
Kommunikationsdienstleistungen zu erweitern. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 




Die Marke DHL steht fr ein breites Angebot und eine globale Prsenz in der 
Logistik. Mit den Unternehmensbereichen EXPRESS, GLOBAL FORWARDING, FREIGHT 
und SUPPLY CHAIN sind wir in attraktiven Marktsegmenten ttig. Wir wollen die nach 
wie vor groen Wachstumschancen in der Logistikindustrie weiter ausschpfen. 

Unser Leitprinzip: Respekt und Resultate 

Die Leistungsstrke eines Unternehmens wird in hohem Mae von seiner Kultur 
beeinflusst. Unser Leitprinzip Respekt und Resultate steht fr die tgliche Herausforderung, 
erstklassige Ergebnisse mit der Verantwortung fr die Bedrfnisse unserer 
Mitarbeiter und Kunden zu verbinden. Gegenber unseren Aktionren zeigen wir 
Respekt, indem wir Herausforderungen offen benennen und deutlich machen, wie wir 
sie angehen wollen. Wir wissen: Unsere unternehmerischen Aktivitten haben einen 
Einfluss auf die Gesellschaft. Darum zeigen wir unseren Respekt auch gegenber den 
Menschen, mit denen wir umgehen, und der Umwelt, in der wir leben. 

Unser Kundenversprechen 

Ein zentraler Bestandteil unserer Konzernstrategie ist das Kundenversprechen: Wir 
mchten unseren Kunden in allen Geschftsbereichen Lsungen anbieten, die ihnen das 
Leben einfacher machen und die nachhaltig wirken. Konzernweit haben wir dafr ein 
Programm umgesetzt: First Choice ist darauf ausgerichtet, den Kunden berall in den 
Mittelpunkt zu stellen, die entsprechenden Ablufe zu verbessern und die Zufriedenheit 
der Kunden zu steigern. Im Berichtsjahr haben wir rund 4.400 Projekte mit dieser Zielsetzung 
erfolgreich abgeschlossen. Darber hinaus befassen wir uns unter dem Stichwort 
Simplification damit, wie der Austausch mit den Kunden vereinfacht werden 
kann. Im Mittelpunkt stehen dabei bereichsbergreifende Manahmen, die Kunden 
den Zugang zu unseren Leistungen erleichtern sollen. So wollen wir im Kundenkontakt 
freundlicher, beweglicher und effi zienter werden. 

Unternehmerische Verantwortung bernehmen 

Als grtes Unternehmen unserer Branche nehmen wir unsere kologische und 
gesellschaftliche Verantwortung ernst. Die Schwerpunkte unserer Nachhaltigkeits strategie 
liegen in drei Bereichen: Mit dem Konzernprogramm GoGreen haben wir einen systematischen 
Ansatz entwickelt, die CO2-Effizienz zu verbessern. Unter dem Th emenschwerpunkt 
GoHelp setzen wir unsere Kompetenz dafr ein, die Lebensbedingungen 
von Menschen im Katastrophenfall zu verbessern. Dritter Schwerpunkt unseres gesellschaftlichen 
Engagements ist die Bildung, wo wir uns im Projekt GoTeach engagieren. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Knftiges Potenzial entfalten 

Die Strategie 2015 soll uns helfen, unsere Potenziale voll zu entfalten. Das Wachstum 
unserer operativen Unternehmensbereiche soll das jeweilige jhrliche Marktwachstum 
um ein bis zwei Prozentpunkte bertreffen. Um dieses ehrgeizige Ziel zu 
erreichen, haben wir im Jahr 2010 mit einem umfassenden Wachstumsprogramm fr 
unser Logistik geschft begonnen, das folgende vier Felder umfasst: 
1 Regionen In ausgewhlten Lndern bndeln wir die Ressourcen und Erfahrungen 
der DHL-Unternehmensbereiche, um dort gezielt zu wachsen. 

2 
Sektoren Mit dem Sector Management entwickeln wir integrierte und innovative 
Lsungen fr Kunden ausgewhlter Industriesektoren. Hierzu zhlen besonders die 
Sektoren Life Sciences & Healthcare, Technology und Energy. 
3 
Kunden Wir sprechen gezielt und frhzeitig Kunden solcher Segmente an, die berdurchschnittlich 
groe Wachstumsmglichkeiten versprechen. 
4 Produkte Schlielich bndeln wir im Bereich dsi das Know-how innerhalb von DHL 
und entwickeln konzernweit neue Lsungen. 
Das bereichsbergreifende Wachstumsprogramm wird durch weitere Initiativen in 

allen Unternehmensbereichen ergnzt, die wir im folgenden Kapitel schildern. 

STRATEGIE UND ZIELE DER UNTERNEHMENSBEREICHE 

Unternehmensbereich brief 

Mit drei strategischen Anstzen stellen wir uns den heutigen und knft igen 
Herausforderungen unseres Geschft s. 

 
Die Leistung des Kerngeschfts sichern Wir sparen berall dort, wo es mglich und 
sinnvoll ist, und strken mit neuen Produkten und intensiven Kundenbeziehungen 
unser Geschft. Zugleich bewahren wir die hohe Qualitt unserer Leistungen 
und schonen die Umwelt. Im Idealfall lassen sich mehrere Ziele verbinden: Eine 
neue Maschinengeneration in unseren Briefzentren steigert nicht nur den Automatisierungsgrad 
und die Qualitt, sondern senkt gleichzeitig die Fertigungskosten 
und den CO2-Aussto. Kundennhe ist uns wichtig. Mit rund 20.000 Filialen und 
Verkaufspunkten betreiben wir das mit Abstand grte stationre Vertriebsnetz in 
Deutschland. Wir bauen unsere Kooperation mit dem Handel aus und schaff en ber 
das Internet einen schnellen und einfachen Zugang zu unseren Leistungen. Dazu 
zhlt auch unser Netz aus mehr als 2.500 Packstationen. 
 
Netzwerk fl exibler gestalten Damit das Brief- und Paketgeschft auch in Zukunft einen 
stabilen Ergebnisbeitrag leistet, mssen wir unsere Netzwerke grundlegend verndern 
und deren Kosten flexibilisieren. Auch im Jahr 2010 haben wir Ma nahmen 
erprobt, mit denen wir ohne Qualittsverlust auf schwankende und sinkende Mengen 
reagieren knnen. Dazu haben wir fr einen Zeitraum von drei Wochen im Juli 
und August Sortierschichten von kleineren Briefzentren auf Nachbarbriefzentren 
verlagert. Auerdem werden wir unser Paketnetz anpassen, um die gestiegenen 
Paketmengen schneller zu bearbeiten und den Kunden zeitnahe Informationen zum 
Status ihrer Sendung zu liefern. Mit Hilfe des neuen Produktionssystems knnen 
wir Pakete effizienter sortieren und transportieren und damit Kosten einsparen. 
Chancen, Seite 91 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 




 
In digitalen Mrkten wachsen Wir bertragen unsere Kompetenz in der physischen 
Kommunikation auf die elektronische Welt. Schon heute erleichtert das Internet 
Kunden den Zugang zu unseren Leistungen: Sie knnen online und mobil zum 
Beispiel Porto kalkulieren, frankieren, Filialen und Packstationen suchen. Daneben 
bieten wir seit Mitte des Jahres mit dem E-Postbrief eine sichere, vertrauliche 
und verlssliche elektronische Kommunikation an. Nutzer zahlen beim Versand 
eines E-Postbriefes fr die konkrete Leistung, die sie in Anspruch nehmen. So kostet 
die elektronische oder hybride Standardvariante zum Beispiel 55 Cent. Mit dem 
E-Postbrief knnen Unternehmen und Verwaltungen ihren Schrift verkehr signifi kant 
gnstiger bearbeiten. Neben den Grundfunktionen werden wir fr das Produkt 
weitere benutzerfreundliche Funktionen entwickeln. Am wachsenden Werbemarkt 
im Internet werden wir weiter teilhaben. Im August haben wir mit der deutschen 
nugg.ad AG Europas grte Plattform fr Targeting bernommen und damit unsere 
Kompetenz als Dienstleister im Online-Werbemarkt erweitert. Damit ergnzen wir 
unsere Plattform fr lokale Angebote allesnebenan.de und den Werbe manager, 
mit dem einfach und kalkulierbar in verschiedenen Medien geworben werden kann. 
Mit MeinPaket.de haben wir im Oktober als erster Paketdienstleister in Deutschland 
zudem ein eigenes Shopping-Portal im Internet erff net. 
Unternehmensbereich express 

Im Rahmen unserer Strategie 2015 arbeiten wir entlang der vier Bereiche unseres 
Programms Focus 2010: 

 
Mitarbeitermotivation Unsere Mitarbeiter sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, 
um Kunden zu halten und neue zu gewinnen. Mit unserem Trainingsprogramm 
Certifi ed International Specialist (CIS) wollen wir sicherstellen, dass 
die Mitarbeiter dafr gerstet sind. Dies ist ein weiterer Schritt, um unsere Position 
als Marktfhrer im internationalen Expressmarkt dauerhaft zu strken. Jeder Mitarbeiter 
im internationalen Versand  ob als Kurier oder als Angestellter in einem 
Call-Center  soll sich als DHL-Botschafter sehen und den Kunden in den Mittelpunkt 
seiner Arbeit stellen. 
 
Servicequalitt Um uns von anderen Wettbewerbern zu unterscheiden, setzen wir 
verstrkt auf Kundenbindung durch Servicequalitt. Dazu beobachten wir kontinuierlich 
die sich ndernden Kundenanforderungen und passen unsere Leistung an. 
Wir verbessern unsere Ablufe, um erste Wahl zu sein, wenn es um Geschwindigkeit, 
Zuverlssigkeit und Kosteneffizienz geht. In unseren Qualittskontrollzentren 
knnen wir Sendungen weltweit verfolgen und Ablufe dynamisch anpassen, um 
auch bei unvorhergesehenen Ereignissen eine schnelle Zustellung zu garantieren. 
Zuverlssigkeit und Geschwindigkeit sind entscheidend fr unsere Position als 
Experte fr den internationalen Versand. 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

 
Kundenloyalitt Der Kunde steht stets im Mittelpunkt unserer rund 100.000 Mitarbeiter. 
Mehr als 6.000 Customer-Service-Spezialisten sichern allein die Qualitt 
unseres Kundenservice. Sie werden dafr umfangreich geschult. Im Jahr 2010 haben 
wir unser Dreijahresprogramm GALOPP (Global Alignment of Product Portfolio) 
abgeschlossen. Ziel war es, unser Service- und Produktangebot fr die Kunden zu 
vereinfachen. Dies gelingt uns zum Beispiel, indem wir Produkte und Servicenamen 
straffen und gebruchliche Begriffe bei der Abrechnung verwenden. Entscheidend 
ist und bleibt: Wir berprfen auch mit Hilfe der First-Choice- Methodik stndig 
Verhalten und Resonanz unserer Kunden und ziehen daraus die notwendigen 
Schlsse, und zwar vom Zeitpunkt der ersten Kontaktaufnahme mit dem Call-
Center, ber das Internet oder mit dem Vertriebsmitarbeiter bis zur bergabe der 
Sendung an den Empfnger und letztlich der Rechnungsstellung. 
 
Profi tabilitt Wir betreiben weiterhin ein striktes Kostenmanagement. Dies ist entscheidend, 
um wettbewerbsfhige Preise anbieten und weiter wachsen zu knnen. 
In den vergangenen Jahren haben wir einschneidende Manahmen zum Umbau 
des Bereichs umgesetzt. Im Berichtsjahr konnten wir die Frchte ernten. Vor dem 
Hintergrund unserer finanziellen Strke konzentrieren wir uns zunehmend wieder 
auf Investitionen in unsere Mitarbeiter und unsere Marke. Nur so werden wir weiter 
wachsen knnen. Vorrang hat stets, die Produktivitt zu steigern und indirekte 
Kosten strikt zu kontrollieren. Als Expressdienstleister arbeiten wir innerhalb eines 
globalen Netzwerks, das mehr als 220 Lnder und Territorien umfasst. Jedes Land, 
jeder Standort hat seinen Beitrag zu leisten, um die Ertragskraft der globalen Organisation 
nachhaltig zu steigern. 
Unternehmensbereich global forwarding, freight 

Mit unserem globalen Angebot in der Luft- und Seefracht und im Landverkehr sind 
wir auf unseren Mrkten gut aufgestellt. Unser Ziel ist ein kontinuierliches organisches 
Wachstum ber dem Marktdurchschnitt. Dazu verfolgen wir drei Anstze: 

 
Mitarbeiter entwickeln und engagieren In unserem Geschft mit geringem Anlagevermgen 
bringt uns die Qualitt der Mitarbeiter den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. 
So fhlen wir uns verpflichtet, ihnen Perspektiven zu erffnen, sie weiter 
aus- und fortzubilden. So knnen talentierte Auszubildende im Rahmen des CEO 
Trainee Award internationale Erfahrung in einem unserer strategischen Mrkte 
sammeln. Wir stellen den Mitarbeitern ein umfassendes Angebot an Online-Kursen 
bereit, damit sie zum Beispiel neue Produkte und Dienstleistungen kennenlernen 
oder Grundlagenwissen vertiefen. Im Berichtsjahr absolvierten 28.000 Mitarbeiter 
rund 124.000 Kurse. Die DHL Freight Forwarding Academy bietet darber hinaus 
personalisierte Entwicklungsplne und motiviert so zu einem kontinuierlichen 
Lernen. Dass die Mitarbeiter unser Engagement schtzen, zeigt das Ergebnis der 
letzten Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit. Das Engagement der Mitarbeiter im 
Unternehmensbereich hat sich erneut deutlich gegenber dem Vorjahr verbessert, 
um drei Prozentpunkte auf jetzt 70 %. 
Marken, Seite 85 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


 

lassungen 
in der Ukraine gegrndet sowie neue Standorte erffnet, allein im Groraum 
China /Nordasien-Pazifik waren es zwlf. Diese neuen, zum Teil volatilen 
Mrkte knnen wir kostengnstig bedienen, weil wir Frachtkapazitten zentral 
managen. So wollen wir im Luftfrachtbereich in diesen Regionen zunehmend unser 
selbst betriebenes Netzwerk ausweiten. Das ber die letzten Jahre eng gewobene 
Teilladungsnetzwerk (LCL) in der Seefracht wird ebenfalls kontinuierlich erweitert; 
unter anderem haben wir im September 2010 ein neues Multi-National Gateway im 
slowenischen Koper erffnet. Seit Oktober 2010 bietet DHL im Geschft sfeld Freight 
den Stckguttransport nach Tunesien an und stellt damit einen direkten Weg von 
Europa nach Nordafrika her. Erfolgreich haben wir dieses Angebot bereits im Vorjahr 
und im Berichtsjahr in der Trkei und in Marokko eingefhrt. In diese neuen, 
an Europa grenzenden Mrkte vorzudringen und fr internationale Unternehmen 
Gter in und aus diesen Lndern zu transportieren, ist ein Kernstck unserer Strategie 
zum profitablen Wachstum in neuen Mrkten. Seit November 2010 haben wir 
auch Georgien in das Stckgutnetzwerk aufgenommen, was uns den Zugang zur 
Kaukasusregion erff net. 
 
Innovative und branchenspezifische Lsungen schaffen Wir erweitern unser Serviceangebot 
kontinuierlich und entwickeln Transportlsungen fr spezielle Produkte, 
Kunden aller Unternehmensgren und Branchen. Dabei konzentrieren wir uns vor 
allem auf die Modebranche, die l- und Energiewirtschaft, den Handel mit leicht 
verderblichen Gtern, die Pharmaindustrie sowie den Technologiesektor. ber alle 
Transportwege hinweg bieten wir nachhaltige Lsungen an. Der Carbon Footprint 
Report informiert unsere Kunden ber die CO2-Emissionen der mit uns oder von 
Dritten transportieren Gter. Mit dem Carbon Offsetting knnen sie darber 
hinaus diese CO2-Emissionen kompensieren und damit CO2-neutral versenden. In 
der Seefracht leisten wir mit DHL Ocean Secure einen Beitrag zu Sicherheit und 
Verlsslichkeit. Die Kunden erhalten dabei in Echtzeit per Mobilfunk Angaben zu 
ihren Transporten. Mit mehr Direktverbindungen denn je haben wir auerdem 
im Seefracht-Teilladungsgeschft das Volumen gesteigert, die durchschnittliche 
Transportzeit verkrzt und so Kosten und CO2-Emissionen fr unsere Kunden 
verringert. Im Landverkehr strken wir unser Kernprodukt, den internationalen 
Stckgutbereich. Wir vereinfachen und standardisieren unser Angebot, um knft ig 
strker zu wachsen. Neue Produkteigenschaften, wie Track-&-Trace-Lsungen, steigern 
zudem seine Qualitt. Mit besserer Leistung und einer hheren geografi schen 
Abdeckung wollen wir Auftrge von neuen und bestehenden Kunden gewinnen, 
besonders von kleinen und mittelstndischen Firmen. Speziell fr die Life- Sciences- 
Industrie bieten wir das LTL-Produkt Coldchain an. In ganz Europa verfgt DHL 
ber die fr empfindliche pharmazeutische Produkte bentigte Infrastruktur. Whrend 
des gesamten Transports wird die Temperatur der Pharma zeutika kontinuierlich 
gemessen und mit GPS bertragen. So knnen unsere Kunden Status und Temperatur 
ihrer Sendungen verfolgen. 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Unternehmensbereich supply chain 

Whrend der Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 hat sich der Unternehmensbereich 
SUPPLY CHAIN vor allem dank des erfolgreichen, fnf Verbesserungsbereiche 
umfassenden Geschftsprogramms 5 to Thrive behauptet. In diesem Programm fokussierten 
wir uns darauf, die Gesamtrendite und Profitabilitt zu erhhen. 
Seitdem die Konjunktur wieder angezogen hat, ist unser operatives Geschft wieder 
strker auf Wachstum ausgerichtet. Dabei orientieren wir uns an dem Effi zienzzuwachs, 
den wir in den vergangenen beiden Jahren erzielt haben. Unsere neue Strategie namens 
Growth Through Excellence basiert daher auf zwei Sulen: 
1 Fortlaufende Verbesserung unseres Bestandsgeschft s und 

2 Profitables Wachstum in unseren wichtigsten Sektoren und Lsungen. 
Damit untersttzen wir die Konzernziele, bevorzugter Anbieter und Arbeitgeber 
sowie attraktives Investment zu werden. 

1 Fortlaufende Verbesserung Wir wollen uns kontinuierlich auf den Gebieten Leistung, 
Effizienz und Kompetenz verbessern und haben dazu drei Programme 
aufgelegt: Operations Excellence, Kostenfhrerschaft und Organisatorische 
Kompetenzen. Das Programm Betriebliche Spitzenleistungen soll weltweit eine 
einheitliche Servicequalitt sicherstellen, wobei wir an die Erfolge beim Einkauf, 
bei der CO2-Effizienz und bei der laufenden Messung unserer Qualitt anknpfen. 
Wir frdern betriebliche und technische Standards, mit denen die Nachhaltigkeit 
unserer Leistung sichergestellt werden soll. Zudem wenden wir die erprobte First-



Strategische Ausrichtung, Seite 100 
Choice- Methodik an, um das Erreichte zu sichern und weiterzuentwickeln. Mit dem 
Programm Kosten fhrerschaft wollen wir direkte und indirekte Kosten deutlich 
verringern und wirkungsvoll steuern, um insgesamt profitabler zu werden. Dazu 
nutzen wir Effizienz im Einkauf, operative Disziplin und erprobte Ablufe. Mit 
dem Programm Organisatorische Kompetenzen werden Fhrungsqualitten und 
Engagement der Mitarbeiter weiter entwickelt. Wir wollen neue Talente, die unser 
Geschftswachstum untersttzen, gewinnen und bereits vorhandene Talente halten 
und frdern. 


2 Profi tables Wachstum Auch im Hinblick auf weiteres Wachstum haben wir drei Programme 
aufgelegt: Sektorfokus, Strategische Produktreplikation und Vertriebseffektivitt. 
Im Programm Sektorfokus vertiefen wir fortlaufend die Expertise in 
unseren Schlsselbranchen Consumer, Retail, Technology, Life Sciences & 
Healthcare, Automotive und Energy. Fr jeden dieser Sektoren haben wir global 
ausgerichtete Teams geschaffen, um unsere Vertriebsanstze zu strken und 
einen Wissensaustausch zu erfolgreichen Verfahren ber Regionen und Geschft seinheiten 
hinweg zu gewhrleisten. Im Programm Strategische Produktreplikation 
entwickeln und vervielfltigen wir Logistiklsungen, die die Geschft sablufe 
unserer Kunden vereinfachen. Dazu greifen wir auf beste operative Standards 
und erprobte Verfahren in aller Welt zurck. Bei unserem Programm Vertriebseffektivitt 
verbessern wir laufend die Leistung unserer Vertriebsorganisation, 
indem wir Verkaufsprozesse und Kundenbetreuung strken. Wir lernen die Geschftsziele 
und -strategien der Kunden besser zu verstehen, um ihnen einen echten 
Mehrwert bieten zu knnen. Kundenresonanz und -umfragen helfen uns zudem, 
die Schlagkraft des Vertriebs stndig zu verbessern. 


Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Knftige Rahmenbedingungen 

Knftige Rahmenbedingungen 

Fr das Jahr 2011 zeichnet sich ab, dass der globale Aufschwung anhlt, aber anfllig 
fr Rckschlge bleibt. Nach wie vor bestehen Unsicherheiten an den Finanzmrkten. 
Zudem drften die fiskalischen Impulse besonders in den Industrielndern nachlassen. 
Das Wachstum wird deshalb wahrscheinlich etwas niedriger ausfallen als im Vorjahr. 
Der Internationale Whrungsfonds (IWF) rechnet damit, dass die globale Wirtschaft sleistung 
im Jahr 2011 um 4,4 % zunimmt. Auch der Welthandel drfte weiter wachsen, 
wenn auch nicht mehr ganz so stark (IWF: 7,1 %, OECD: 8,3 %). 

a.69 Weltwirtschaft: Wachstumsprognosen 
% 
2010 2011 
Welthandelsvolumen 12,0 7,1 
Reales Bruttoinlandsprodukt 
Welt 5,0 4,4 
Industrielnder 3,0 2,5 
Emerging Markets 7,1 6,5 
Zentral- und Osteuropa 4,2 3,6 
gus-Staaten 4,2 4,7 
Emerging Markets in Asien 9,3 8,4 
Mittlerer Osten und Nordafrika 3,9 4,6 
Lateinamerika und Karibik 5,9 4,3 
Afrika sdlich der Sahara 5,0 5,5 

Quelle: Internationaler Whrungsfond (iwf) World Economic Outlook, Oktober 2010, Aktualisierung Januar 2011 

In China ist die Regierung bestrebt, eine konjunkturelle berhitzung zu vermeiden. 
Die Wirtschaft sollte daher etwas langsamer wachsen (IWF: 9,6 %). 

In Japan drfte sich der konjunkturelle Aufschwung sprbar abschwchen. Da 
der Welthandel nicht mehr so dynamisch wachsen wird, werden vom Export weniger 
Impulse ausgehen, was die binnenwirtschaftliche Nachfrage wohl nicht ausgleichen 
wird. Das BIP drfte deshalb nur verhalten wachsen (IWF: 1,6 %, OECD: 1,7 %, Postbank 
Research: 1,3 %). 

In den Vereinigten Staaten wird die Konjunktur gespalten bleiben: Privater Verbrauch 
und Ausrstungsinvestitionen werden sich beleben. Von den Bauinvestitionen 
und vom Auenhandel drften dagegen kaum Impulse ausgehen. Insgesamt wird das 
BIP etwa so wachsen wie im Vorjahr (IWF: 3,0 %, OECD: 2,2 %, Postbank Research: 2,9 %). 

Die Konjunktur im Euroraum drfte ihren verhaltenen Aufwrtstrend fortsetzen. 
Positiv sind die Perspektiven fr den privaten Verbrauch und die Ausrstungsinvestitionen. 
Wenn die Weltwirtschaft solide wachsen und die Binnennachfrage leicht steigen 
sollten, knnte die Ausfuhr strker als die Einfuhr zulegen. Insgesamt drft e das 
BIP aber verhalten wachsen (EZB: 1,4 %, Postbank Research: 1,7 %). 

Die breite Basis, auf der die deutsche Konjunktur zum Jahreswechsel steht, verspricht 
einen anhaltenden Aufschwung. Die Ausfuhren sollten weiter zulegen, ebenso 
wie die Binnennachfrage. Die Bruttoanlageinvestitionen drften erneut hher ausfallen, 
wovon der Arbeitsmarkt profitieren wird. Vor diesem Hintergrund sollte auch der private 
Verbrauch krftig zulegen. Das BIP drfte zwar nicht so stark wachsen wie im Jahr 
2010, aber immer noch strker als im Euroraum (Sachverstndigenrat: 2,2 %, Postbank 
Research: 2,4 %). 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Rohl wird sich voraussichtlich im Jahresdurchschnitt weiter verteuern. Sollte der 
konjunkturelle Aufschwung deutlich strker ausfallen als erwartet, knnten die Notierungen 
im Jahresverlauf sogar sprbar anziehen. 

Die US-Notenbank drfte den Leitzins im Jahr 2011 auf seinem extrem niedrigen 
Niveau halten. Auch die EZB wird ihn wohl fr lngere Zeit noch bei 1 % belassen und 
erst im spteren Jahresverlauf leicht anheben, sofern sich die konjunkturelle Erholung 
fortsetzt und die europische Staatsschuldenkrise abebbt. 

Die Kapitalmarktzinsen drft en leicht steigen. Die Renditeaufschlge sollten sich 
aber bei weiterhin geringem Inflationsdruck in sehr engen Grenzen halten. 

Gedmpftes Wachstum fr den Welthandel 

Verglichen mit dem Berichtsjahr werden die Wachstumsaussichten fr den weltweiten 
Handel im Jahr 2011 als gedmpft eingeschtzt, gleichwohl wird Asien als globaler 
Wachstumsmotor sich erneut berdurchschnittlich entwickeln. 

Das Briefgeschft im Wandel 

Die Briefnachfrage in Deutschland hngt davon ab, wie sich das Kommunikationsverhalten 
unserer Kunden entwickelt und in welchem Ausma elektronische Medien 
den physischen Brief ersetzen. Wir rechnen damit, dass der Markt fr Briefk ommunikation 
weiter schrumpft , der Kommunikationsbedarf aber weiter steigt. Wir haben 
mit der Einfhrung des E-Postbriefs den ersten Schritt getan, um unsere Kompetenz 
in der physischen Kommunikation auf die elektronische zu bertragen und daraus ein 
neues Geschft zu entwickeln. Zudem haben wir uns darauf eingestellt, dass die Wettbewerbsintensitt 
hoch bleibt. 

Der deutsche Werbemarkt wird nach Prognosen des Zentralverbandes der deutschen 
Werbewirtschaft im Jahr 2011 leicht wachsen. Er ist ebenfalls konjunkturabhngig 
und unterliegt derzeit einem Wandel. Der Trend zu zielgruppenorientierter Werbung 
und zur Kombination mit Internetangeboten drfte zwar anhalten. Insgesamt aber 
beob achten wir eine Umverteilung von Werbeausgaben von klassischen hin zu digitalen 
Medien. berdies werden Unternehmen verstrkt auf gnstigere Werbeformen zurckgreifen. 
Im liberalisierten Markt fr papiergebundene Werbung wollen wir unsere 
Position sichern, im gesamten Werbemarkt durch Kombination mit Online-Marketing 
sogar ausbauen. 

Der Markt fr Pressepost drfte weiterhin leicht zurckgehen, weil verstrkt neue 
Medien genutzt werden. Die konjunkturelle Entwicklung wird sich auf Abonnementzahlen 
und Durchschnittsgewichte auswirken und so unseren knftigen Umsatz bestimmen. 
In diesem Geschftsfeld werden wir Ideen fr neue digitale Produkte entwickeln. 

Auch der internationale Briefmarkt ist vom Kommunikationsverhalten der Geschftskunden 
abhngig. Wir wollen hier neue Geschftsfelder rund um unsere Kernkompetenz 
Brief erschlieen. 

Auf dem Paketmarkt werden wir bei den Geschfts- und Privatkunden vom 
Internet handel profitieren. Hier wollen wir unsere Position ausbauen. 

Internationales Expressgeschft ausbauen 

Erfahrungsgem ist das Wachstum des internationalen Expressmarkts stark abhngig 
von der allgemeinen konjunkturellen Entwicklung. Angesichts der jngsten 
wirtschaftlichen Indikatoren und der Entwicklung unserer Sendungsvolumina sind wir 
zuversichtlich fr das laufende Jahr. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 




Das gilt auch fr unsere Ergebnissituation. Die Einsparungen im Berichtsjahr und 
ein anhaltendes Kostenbewusstsein werden wesentlich dazu beitragen, das Ergebnis 
zu verbessern. Unsere Programme, mit denen wir Effizienz und Qualitt steigern und 
das Portfolio bereinigen, werden ebenfalls dazu beitragen. Wir sind zuversichtlich, den 
Wachstumskurs des Expressgeschfts halten und unsere Marktfhrerschaft weiter ausbauen 
oder verteidigen zu knnen. 

Moderates Marktwachstum im Speditionsgeschft 

Nachdem die Volumina im Speditionsgeschft in den vergangenen zwei Jahren 
extre men Schwankungen unterlagen, rechnen wir fr das Jahr 2011 mit einer stabilen 
Entwicklung und moderatem Marktwachstum. Dabei werden eine wirtschaft lich schwache 
erste und eine zunehmend starke zweite Jahreshlfte erwartet. Da Fluggesellschaft en, 
Reedereien und Frachtfhrer die Transportkapazitten der Nachfrage entsprechend 
steuern, sollten die Frachtraten stabil bleiben. 

Aufgrund fundamentaler Wirtschaftsdaten erwarten wir weiterhin Wachstum im 
innerasiatischen Verkehr sowie auf den Handelsrouten zwischen Asien, dem Mittleren 
Osten und Afrika sowie zwischen Asien und Lateinamerika. Als Marktfhrer werden 
wir dieses Wachstum durch Investitionen in Infrastruktur und Innovationen auch zuknft 
ig begleiten. 

Gegenber dem Berichtsjahr sehen wir fr das Jahr 2011 einen weniger positiven 
Trend im Luftfrachtmarkt; berkapazitten sind zu erwarten. 

Im Jahr 2011 rechnen wir damit, dass der Seefrachtmarkt weiter wchst. Wir wollen 
unser Volumen, besonders im Teilladungsgeschft, erneut erheblich steigern. Aufgrund 
der Akquisitionshistorie von DHL Global Forwarding existieren in manchen 
Seefracht-Geschftsbereichen unterschiedliche Logiken hinsichtlich der Erfassung von 
Transportvolumina (TEU). Da wir diese Systeme angleichen, wird es notwendig, die 
Transportvolumina und Marktanteile fr DHL Global Forwarding an die einheitliche 
Berechnungsweise ab dem ersten Quartal 2011 und auch rckwirkend leicht anzupassen. 

Im Jahr 2011 drfte sich die Wachstumsrate am Markt fr Straentransporte konform 
zur makrowirtschaftlichen Entwicklung abschwchen, aber immer noch auf einem 
zufriedenstellenden Niveau bleiben. 

Supply-Chain-Markt erholt sich 

Der Markt fr Kontraktlogistik war durch die Wirtschaftskrise stark betroff en, da 
das Geschftsvolumen unserer Kunden erheblich zurckgegangen war. Seit Anfang 
2010 geht es wieder aufwrts  eine Entwicklung, die sich nach bereinstimmender 
Meinung der Wirtschaftsforschungsinstitute fortsetzen und in den nchsten Jahren sogar 
noch beschleunigen drfte. Es wird daher mit einer Rckkehr auf das Niveau vor 
der Krise gerechnet. 

In unseren Hauptmrkten Europa und Nordamerika erwarten wir ein Wachstum 
im mittleren bis hohen einstelligen Bereich, whrend wir fr die Mrkte im asiatisch-
pazifischen Raum von einem Wachstum im niedrigen zweistelligen Bereich ausgehen. 
Bei Williams Lea wird dank unseres einzigartigen Angebots sowie der zunehmenden 
Nutzung unserer breiten DHL-Kundenbasis ein zweistelliges Wachstum erwartet. 

Um diese Chancen zu nutzen, werden wir die Strategie Growth Through Excellence 
fortfhren, das heit unser Bestandsgeschft fortlaufend optimieren und das Neugeschft 
profi tabel ausbauen. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Konzern lagebericht 

Konzern lagebericht 

Umsatz- und Ergebnisprognose 

Die krftige Erholung der Weltwirtschaft im Jahr 2010 drfte im Jahr 2011 intakt 
bleiben. Wir haben fr unsere Planungen ein Wachstum von 3 % bis 4 % unterstellt. 
Das fr uns relevante internationale Handelsvolumen drfte diesen Zuwachs um den 
Faktor 1,5 bis 2 bertreffen. Der Umsatz besonders der DHL-Unternehmensbereiche 
drfte dabei etwa in Hhe der von uns mittelfristig erwarteten Wachstumsraten um 7 % 
bis 9 % steigen, und zwar in jedem der drei DHL-Unternehmensbereiche. 

Vor diesem Hintergrund erwarten wir fr das Gesamtjahr 2011 ein Konzern-EBIT 
in Hhe von 2,2 MRD  bis 2,4 MRD . Dazu sollte der Unternehmensbereich BRIEF 
1,0 MRD  bis 1,1 MRD  beitragen. Fr die DHL-Unternehmensbereiche erwarten wir 
insgesamt eine weitere Ergebnisverbesserung um 10 % bis 17 % gegenber dem Vorjahr 
auf 1,6 MRD  bis 1,7 MRD . Das Ergebnis von Corporate Center /Anderes sollte mit 
rund 0,4 MRD  etwa auf dem Vorjahresniveau liegen. Die in den vergangenen Jahren 
beschlossenen und umgesetzten Restrukturierungen sind weitestgehend abgeschlossen 
und werden zuknftige Ergebnisse nicht mehr belasten. Daher werden wir ab dem Jahr 
2011 kein gesondertes EBIT vor Einmaleffekten mehr ausweisen. 

Unsere Finanzpolitik werden wir auch im Jahr 2011 beibehalten und das im Vorjahr 
auf knapp 1,3 MRD  angestiegene Investitionsvolumen auf nicht mehr als 1,6 MRD  aufstocken. 
Unserer Konzernstrategie entsprechend, setzen wir auf organisches Wachstum 
und erwarten im Jahr 2011 erneut nur sehr wenige kleine Akquisitionen. Der Cashfl ow 
wird im Jahr 2011 in wesentlich geringerem Umfang als im Vorjahr durch die im Jahr 
2009 beschlossenen Restrukturierungen belastet sein. 

Unter der Voraussetzung, dass die Weltwirtschaft sich weiter erholt, sollte sich die 
positive Ergebnisentwicklung, die wir fr das Jahr 2011 erwarten, auch im Jahr 2012 
tendenziell fortsetzen. Dabei sollten im Unternehmensbereich BRIEF die eingeleiteten 
Kostenmanahmen das EBIT stabilisieren, auch wenn die Briefmengen substitutionsbedingt 
weiter sinken drften. In den DHL-Unternehmensbereichen erwarten wir, dass 
sich das EBIT bei einer fortgesetzten Erholung der Handelsvolumen bis zum Jahr 2015 
mit einem durchschnittlichen Wachstum von 13 % bis 15 % jhrlich weiter verbessert. 

Bis Anfang 2012 wird die nach IFRS erforderliche Mark-to-Market-Bewertung einiger 
Finanzinstrumente im Zusammenhang mit der Postbank-Transaktion analog zur 
Entwicklung des Marktwertes der Postbank jeweils zum Quartalsende berprft und 
gegebenenfalls angepasst. Die Anpassungen sind nicht liquidittswirksam und werden 
im Finanzergebnis ausgewiesen. In Teilen werden die Effekte durch die gegenlufi gen 
Marktwertnderungen der verbleibenden Beteiligung an der Postbank ausgeglichen. 
Das Konzernergebnis vor Effekten aus der Bewertung der Postbank-Instrumente sollte 
sich im Jahr 2011 analog zum operativen Geschft weiter verbessern. 

Erwartete Finanzlage 

Kreditwrdigkeit des Konzerns unverndert stabil 

Aufgrund der fr das Jahr 2011 erwarteten Ergebnisentwicklung und der geplanten 
Steigerung bei den Investitionen gehen wir davon aus, dass die Steuerungsgre FFO to 
Debt in etwa auf dem Vorjahresniveau liegen wird und die Rating-Agenturen unsere 
Kreditwrdigkeit unverndert als angemessen einstufen werden. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Liquiditt weiterhin betrchtlich 

Liquiditt weiterhin betrchtlich 
rungsmanahmen 
geplant. Da wir das Rohstoffpreisrisiko weitgehend an unsere Kunden 
weitergeben, sollten sich mgliche Preisschwankungen beim Rohl nicht auf die 
Ertragslage auswirken. 

Wir werden unsere Investitionen steigern 

Fr das Jahr 2011 rechnen wir angesichts der Konjunkturerholung damit, unsere 
Investitionen auf nicht mehr als 1,6 MRD  hochfahren zu knnen, das sind 27 % mehr 
als im Jahr 2010. Der grte Teil wird dabei auf Sachanlagen in den Unternehmensbereichen 
EXPRESS und BRIEF entfallen. 

Die Investitionen fr den Unternehmensbereich BRIEF werden ber dem Vorjahres 
niveau liegen und sind vorwiegend fr das nationale Briefgeschft geplant. Wir 
werden weitere Briefzentren mit neuen Briefsortiermaschinen ausstatten. Im Paketgeschft 
wollen wir die Produktionskapazitten ausbauen, um das hhere Sendungsaufkommen 
bewltigen zu knnen, und dabei auch IT erneuern. Das Filialnetz soll 
weiter umstrukturiert werden, wobei vor allem die in den Filialen verwendete Soft ware 
zu aktualisieren ist. 

Im Unternehmensbereich EXPRESS werden die Investitionen im Jahr 2011 voraussichtlich 
steigen. Um unser hohes Qualittsniveau auch bei steigenden Volumina zu 
halten, werden wir hauptschlich in die Erhaltung und die Erweiterung unseres globalen 
Netzwerks investieren. Zudem werden wir selektiv in einzelnen Lndern und Regionen 
unsere Prsenz noch weiter verstrken, um unsere Strategie fr Wachstum und Profi tabilitt 
zu sttzen. 

Im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT werden wir im Jahr 2011 
etwas mehr als im Berichtsjahr investieren. Im Geschftsfeld Global Forwarding wollen 
wir IT-Lsungen verbessern. Regional wird der Schwerpunkt auf den Wachstumsregionen 
Afrika und Sdasien-Pazifik sowie Nordasien-Pazifik liegen. Im Geschft sfeld 
Freight wollen wir in unser Niederlassungsnetz investieren. 

Im Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN beabsichtigen wir ebenfalls, die Investitionen 
zu steigern. Es sind keine Groprojekte geplant. Die Investitionen werden sich auf 
das Neu- und Bestandsgeschft konzentrieren. Schwerpunkt der zustzlichen Investitionen 
wird es sein, unsere Strategie Growth Through Excellence zu untersttzen, 
dabei besonders das Wachstum in den Regionen Americas und Asia Pacifi c. 

Die bereichsbergreifenden Investitionen werden im Jahr 2011 gegenber dem 
Vorjahr leicht steigen. Wie im Berichtsjahr stehen dabei der Fuhrpark und die IT im 
Mittelpunkt. 

Dieser Geschftsbericht enthlt zukunftsgerichtete Aussagen, die sich auf das Geschft, die finanzielle Entwicklung und die Ertrge 
der Deutsche Post ag beziehen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind keine historischen Fakten und werden mitunter durch Verwendung 
der Begriffe glauben, erwarten, vorhersagen, beabsichtigen, prognostizieren, planen, schtzen, bestreben, voraussehen, 
annehmen, das Ziel verfolgen und hnliche Formulierungen kenntlich gemacht. Zukunftsgerichtete Aussagen beruhen 
auf den gegenwrtigen Plnen, Schtzungen, Prognosen und Erwartungen und unterliegen daher Risiken und Unsicherheitsfaktoren, 
die dazu fhren knnen, dass die tatschlich erreichte Entwicklung oder die erzielten Ertrge oder Leistungen wesentlich von der 
Entwicklung, den Ertrgen oder den Leistungen abweichen, die in den zukunftsgerichteten Aussagen ausdrcklich oder implizit 
angenommen werden. Die Leser werden darauf hingewiesen, dass sie kein unangemessenes Vertrauen in diese zukunftsgerichteten 
Aussagen setzen sollten, die nur zum Zeitpunkt dieser Darstellung Gltigkeit haben. Die Deutsche Post ag beabsichtigt nicht und 
bernimmt keine Verpflichtung, eine Aktualisierung dieser zukunftsgerichteten Aussagen zu verffentlichen, um Ereignisse oder 
Umstnde nach dem Datum der Verffentlichung dieses Geschftsberichts zu bercksichtigen. 


Soweit der Lagebericht auf Inhalte von Internetseiten verweist, sind diese Inhalte nicht Bestandteil des Lageberichts. 
Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


 CORPORATE GOVERNANCE B 
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B Corporate Governance 

BERICHT DES AUFSICHTSRATS 113 
117
BERICHT DES AUFSICHTSRATS 113 
117

Mitglieder des Aufsichtsrats 117 
Ausschsse des Aufsichtsrats 117 


118

VORSTAND 

MANDATE DES VORSTANDS 122 
123 
124 
MANDATE DES AUFSICHTSRATS 

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT 

Vergtungsbericht 128 


Corporate Governance 

Corporate Governance 

BERICHT DES AUFSICHTSRATS 



PROF. DR. WULF VON SCHIMMELMANN 

Aufsichtsratsvorsitzender 

SEHR GEEHRTE AKTIONRE, 

der Konzern Deutsche Post DHL hat die Auswirkungen der weltweiten Wirtschaft skrise erfolgreich 
gemeistert. Mit zweistelligem Umsatzwachstum in den DHL-Unternehmensbereichen und einer zwar 
leicht rcklufigen, aber insgesamt den Erwartungen entsprechenden Geschftsentwicklung im Unternehmensbereich 
BRIEF hat der Konzern das Geschftsjahr 2010 erfolgreich abgeschlossen. 

Den Vorstand beraten und berwacht 

Der Aufsichtsrat hat sich im Jahr 2010 auf einer Klausurtagung intensiv mit der Strategie des Konzerns 
und der Unternehmensbereiche befasst. In jeder Sitzung hat uns der Vorstand ausfhrlich ber die Lage 
und Ausrichtung der Gesellschaft und des Konzerns, ber strategische Manahmen und alle wichtigen 
Fragen der Planung und ihrer Umsetzung sowie ber Chancen und Risiken der Geschft sentwicklung 
informiert. Dabei haben wir uns kontinuierlich auch mit den Themen Entwicklung des konjunkturellen 
Umfelds, Umsetzungsfortschritt bei den geplanten Restrukturierungen, Auswirkungen der bernahme 
der Karstadt-Warenhuser durch einen Investor sowie Effekte der genderten Mehrwertsteuergesetzgebung 
befasst. Alle bedeutenden Entscheidungen haben wir eingehend mit dem Vorstand errtert. Er hat 
uns zeitnah und umfassend ber die Geschftsentwicklung, wichtige Geschftsvorgnge und -vorhaben 
in den Unternehmensbereichen, die Compliance-Organisation und das Compliance-Management sowie 
ber Risikolage und -management informiert  den Aufsichtsratsvorsitzenden auch laufend zwischen 
den Aufsichtsratssitzungen. 

Besonders ausfhrlich beraten wurden Manahmen, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedrfen. 
Diese wurden vorab in den zustndigen Ausschssen diskutiert. Die Ergebnisse der Diskussionen wurden 
von den jeweiligen Ausschussvorsitzenden in die Aufsichtsratssitzungen eingebracht. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Vier Sitzungen im Berichtszeitraum 

Vier Sitzungen im Berichtszeitraum 

In der Bilanzsitzung am 8. Mrz 2010 haben wir den Jahres- und den Konzernabschluss 2009 in 
Anwesenheit der Wirtschaftsprfer eingehend errtert und gebilligt. Wir haben die Vorstandsmandate 
von Bruce Edwards und Hermann Ude fr fnf Jahre bis Mrz 2016 verlngert und uns mit Th emen der 
Vorstandsvergtung befasst. Auerdem haben wir die Finanzstrategie des Konzerns errtert, besonders 
im Hinblick auf wesentliche finanzielle Steuerungsgren, das Kreditrating sowie die Verwendung von 
Liquiditt. Zudem haben wir die Ergebnisse der Effizienzprfung unserer Aufsichtsratsttigkeit diskutiert. 

In der Aufsichtsratssitzung am 15. Juni 2010 hat uns der Vorstand informiert, dass der Verkauf des taggenauen 
Expressgeschfts in Frankreich kurz vor dem Abschluss stehe. Im Anschluss an die Sitzung haben 
wir in einer anderthalbtgigen Klausurtagung intensiv ber die Strategie 2015 des Konzerns sowie die 
Strategien der Unternehmensbereiche diskutiert. Im Unternehmensbereich BRIEF stand die Einfhrung 
des E-Postbriefs im Fokus. Bei den DHL-Unternehmensbereichen haben wir uns mit den Programmen 
fr mehr Effizienz und Wachstum befasst. Wir haben ber die Ergebnisse der jhrlichen Mitarbeiterbefragung 
diskutiert sowie die Umsetzung der Strategie 2015 im Bereich Finanzen. Wir haben uns auch 
damit auseinandergesetzt, wie der Konzern extern wahrgenommen wird. Hierzu hatten wir Vertreter einer 
Investmentbank und einer Unternehmensberatung als renommierte Gastreferenten eingeladen. 

In der Sitzung am 16. September 2010 haben wir ber die Vorstandsvergtung einschlielich der 
Altersversorgung beraten. Dabei haben wir den Long-Term-Incentive-Plan im Wesentlichen in der bisherigen 
Struktur um drei Jahre verlngert. Auerdem wurde dem Rckerwerb der Anteile an der Luft frachtgesellschaft 
Astar Air Cargo sowie der Ausgliederung des Flugbetriebs auf eine neue, konzernexterne 
Gesellschaft zugestimmt. Die Restrukturierung des US-Expressgeschftes im Jahr 2009 und der damit 
verbundene Volumenrckgang hatten eine Anpassung des Vertrages mit der Luft frachtgesellschaft Astar 
aus Kostengrnden notwendig gemacht. 

In der letzten Aufsichtsratssitzung des Jahres am 10. Dezember 2010 haben wir den Geschft splan 
2011 verabschiedet. Auerdem haben wir nochmals die Vorstandsvergtung behandelt einschlielich der 
Zielvereinbarung fr das Jahr 2011 und der Altersversorgung. Ferner haben wir uns mit den Neuerungen 
des Deutschen Corporate Governance Kodex befasst. Wir haben Ziele fr die Zusammensetzung 
des Aufsichtsrats festgelegt und beschlossen, weiterhin allen Empfehlungen der Regierungskommission 
Deutscher Corporate Governance Kodex zu entsprechen. Zudem haben wir die Entsprechenserklrung 
zum Deutschen Corporate Governance Kodex 2010 abgegeben. 

Ausschsse haben intensiv gearbeitet 

Der Prsidialausschuss tagte im Berichtsjahr vier Mal. Tagesordnungspunkte waren vor allem Vorstands- 
und Aufsichtsratsangelegenheiten wie die Wiederbestellung von Vorstandsmitgliedern sowie die 
Vergtung und Altersversorgung des Vorstands. 

Der Personalausschuss ist ebenfalls zu vier Sitzungen zusammengekommen und hat sich vorwiegend 
mit den Themen Mitarbeiterbefragung, strategische Projekte zur Weiterentwicklung im Bereich Personal, 
Vergtungsstruktur der Fhrungskrfte, Ziele und Struktur des Tochterunternehmens First Mail sowie 
mit dem Gesundheitsmanagement und dem Bildungsengagement des Konzerns befasst. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 


Corporate Governance 

Corporate Governance 

Der Finanz- und Prfungsausschuss trat zu acht Sitzungen zusammen, die von Hero Brahms geleitet 
wurden. Hero Brahms, der Vorsitzende des Ausschusses, ist Finanzexperte im Sinne der  100 Abs. 5, 
107 Abs. 4 AktG. Der Ausschuss prfte in der Mrzsitzung den Jahres- und Konzernabschluss 2009. Der 
Wirtschaftsprfer hat an dieser Sitzung teilgenommen. Im Anschluss an die Hauptversammlung hat 
der Finanz- und Prfungsausschuss den Wirtschaftsprfer mit der Prfung des Jahres- und Konzernabschlusses 
2010 beauftragt und Prfungsschwerpunkte festgelegt. Ebenso hat er den Prfer mit der 
prferischen Durchsicht der Quartalsfinanzberichte und des Halbjahresfi nanzberichts beauft ragt. Die 
Quartalsfinanzberichte und der Halbjahresfinanzbericht wurden im Ausschuss gemeinsam mit dem Vorstand 
und dem Wirtschaft sprfer errtert. 

Der Ausschuss hat sich regelmig mit der Geschftsentwicklung des Konzerns und dem internen Kontroll- 
und Risikomanagementsystem befasst. Es wurden insbesondere das konzernweite Risikocontrolling 
sowie die Hauptrisikofaktoren fr den Konzern diskutiert. Der Ausschuss hat sich mit der Compliance-
Organisation und dem Compliance-Management sowie den Prfungsergebnissen der Internen Revision 
auseinandergesetzt. Der Prfungsplan fr das Jahr 2011 wurde zustimmend zur Kenntnis genommen. 
Im Hinblick auf die Rechnungslegung hat der Ausschuss gemeinsam mit dem Wirtschaftsprfer ber die 
wesentlichen Eigenschaften des Internen Kontrollsystems (IKS) und des Risikomanagementsystems (RMS) 
diskutiert. Ebenso wurde die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprfer eingehend errtert. 

Der Nominierungsausschuss trat im Jahr 2010 ein Mal zusammen und empfahl dem Aufsichtsrat, 
der Hauptversammlung die erneute Wahl von Roland Oetker vorzuschlagen. 

ber die Errterungen in den Ausschusssitzungen hat der jeweilige Vorsitzende in der nachfolgenden 
Plenumssitzung informiert. 

Es gab keine Sitzung des gem  27 Abs. 3 MitbestG gebildeten Vermittlungsausschusses. 

Besetzung im Aufsichtsrat verndert 

Auf Seiten der Aktionrsvertreter gab es im Jahr 2010 keine personellen Vernderungen. Auf der 
Arbeitnehmerseite ist Annette Harms zum 6. Oktober 2010 aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. Sabine 
Schielmann wurde als ihre Nachfolgerin und Vertreterin der Arbeitnehmer am 27. Oktober 2010 gerichtlich 
zum Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. 

Im Vorstand der Gesellschaft gab es keine personellen Vernderungen. 

Gesellschaft folgt allen Kodex-Empfehlungen 

Vorstand und Aufsichtsrat haben im Dezember 2010 eine uneingeschrnkte Entsprechenserklrung 
nach  161 AktG abgegeben und diese auf der Internetseite der Gesellschaft verffentlicht. Hier knnen 
auch die Erklrungen der vergangenen Jahre eingesehen werden. Die Deutsche Post AG hat im Geschft sjahr 
2010 allen Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex in der 
Fassung vom 18. Juni 2009 entsprochen und beabsichtigt, allen Empfehlungen des Deutschen Corporate 
Governance Kodex in der Fassung vom 26. Mai 2010 zu entsprechen. Im Corporate-Governance-Bericht 
(Seite 124 ff.) zeigen wir weitere Informationen zur Corporate Governance des Unternehmens sowie den 
Vergtungsbericht. 

Deutsche Post DHL Geschftsbericht 2010 

